從德隆的失敗探索對公司戰略管理的借鑒作用

摘 要：德隆事件盡管已過去幾年了，但如果從公司戰略的角度回顧該事件，其本身是非常值得去探討、總結和借鑒的。德隆戰略是頗為復雜的，將闡述部分德隆的戰略管理模式以及思想，并從中得到一些戰略層面的啟示，希望能以此為鑒。

關鍵詞：德隆；公司戰略；管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0082-02

1 德隆的發展概況

德隆國際戰略投資集團有限公司（簡稱德隆國際）由唐氏四兄弟和其余29個自然人，于2000年8月在上海浦東成立，注冊資本5億元人民幣。

德隆國際絕對控股新疆德隆集團和新疆屯河集團，再由這二者分別控股合金投資、湘火炬、新疆屯河、天山股份等上市公司。而德隆系內的融資平臺，如德恒證券、新疆金融租賃等金融資產，則由德隆國際直接控制，直至2003年底，德隆旗下公司擁有的總資產高達222億元。

作為一家民營企業，德隆經歷了由經營計劃到經營產品、由經營產品到經營資本的兩個重大轉變。20世紀九十年代初，唐氏兄弟在法人股市場獲得豐厚的回報后，充分領略到了資本市場的巨大魔力，萌生了把產業和資本相結合的念頭。德隆在介入“一級市場”和“二級市場”之后，迅速完成了資本的原始積累，隨后開始謀求向投資者身份的轉變。

在德隆資本擴張過程中，核心戰略是“產業整合”。該戰略的核心思想是以資本運作為紐帶，通過企業購并、整合傳統產業，為傳統產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭力。為此，唐氏兄弟締造了一個兩翼并舉的龐大金融產業王朝：產業一翼，德隆斥巨資收購了數百家公司；金融一翼，德隆將金新信托、廈門聯合信托、德恒證券等納入麾下，為其融資構筑了強大的平臺。

憑借著這一精心構建但較為粗糙的產業鏈，德隆在資本市場上講述著一個又一個產業并購的故事。不計成本的擴張，不論好壞的通吃，使德隆帝國迅速擴大并更為龐雜，最后整合的結果是難以產生真正的現金流，長期陷于資金饑渴狀態，德隆的資金鏈脆弱不堪，終于在2004年的上半年德隆系的資金鏈斷裂，市場上發生了前所未有的信用危機，德隆系開始崩盤，構筑了十幾年的德隆“大廈”轟然倒塌了。

2 德隆戰略的運作模式

德隆戰略模式就是用金融杠桿來以小博大。如先掌握一家上市的空殼公司，裝入優質資產，大幅抬高股價，然后通過公開市場融資或者通過(大大升值了的)股票質押貸款的方法圈來大量現金，有了現金就可以控制更多上市公司，收購裝入更多優質資產（當然目前的證券監管措施很難再復制該模式了）。每循環一次，控制的資金就可以成倍放大。幾個循環下來，便能達到以一博十甚至以一博百的效果。

2.1 融資是德隆運作的核心

自進入資本市場伊始，德隆的高速擴張便伴隨著同樣高速的融資。幾乎每一次投資，德隆都會將其設計成為更大規模的融資行為 。

德隆最重要的融資平臺有二：上市公司和各類金融機構。上市公司除了從證券市場上融資之外，更多地是利用上市公司的信譽，以貸款、擔保、抵押等形式從銀行獲取資金；而德隆控制的各類金融機構更是成為德隆得心應手的提款機。在所有被占用的資金中，上市公司自身的資金還只占少數，大多數的資金是通過擔保的形式從銀行獲得。

在德隆的整個資金鏈條中，上市公司、非上市企業、金融機構被各種擔保、委托理財、挪用等關系連接成一團。在這些紛繁復雜的關系中，德隆從容地玩著拆東墻補西墻的游戲，大量的資金被調配于龐大體系中。

2.2 盲目的投資消耗著巨額融資

代價高昂的股價維護、不加節制的行業并購、成本奇高的融資費用，這一切都像無底深淵一般，吞噬著德隆的資金——盡管大部分都不是德隆自身的。

德隆系老三股的瘋狂漲升曾被視為股市一大奇觀。從德隆入主之后，按照復權價計算，湘火炬的最高價曾240元，合金投資230元，新疆屯河也近190元。高度控盤的股票無法變現，但高位的股價卻需要大量資金去維持。德隆為支撐股價每年付出的成本高達8億元，老三股套牢了德隆數十億的資金。

德隆的并購花費更加驚人，在將多家上市公司收入囊中后，這些上市公司又無一例外地開始了大量的投資活動。德隆并購的目標多達數十個行業。在德隆國際的總資產中，大部分是通過并購形成。在高速并購活動中，大量的資金沉淀為流動性較差的資產。

德隆為融資所付出的代價也是巨大的。在向社會融資時，一般融資年利率都在13%以上，甚至到20%的利率。在融資成本上面，每年至少也要付掉幾十個億。用短期融資來支持長周期項目，“短融長投”埋下了危機的種子。

3 德隆戰略失敗的原因剖析

3.1 產業整合戰略成為缺乏支撐的空中樓閣

德隆所整合的多為傳統制造業，這些行業投入大，見效慢，回收周期長，沒有相應期限的融資做支撐，資金鏈很容易出問題，但德隆是依靠大量短期融資拼湊，短融長投，風險不言而喻。當融資鏈條斷裂時，德隆才發現，遠水是解不了近渴的。

借助上市公司，德隆進行了大量未披露的抵押、擔保，從銀行套取資金；借助金融機構，德隆違規吸納了巨額民間資金。這些資金固然為德隆的快速擴張提供了資本，但同時也使德隆的償債能力岌岌可危。

同時，德隆所整合的產業并沒有帶來足夠的現金流，其現金收支入不敷出。

3.2 企業家俱樂部的人才戰略演變成了金融玩家游樂場

盤子越做越大的同時，德隆開始大舉招兵買馬。其中既有留任所收購企業的管理層，也包括大量招攬的海內外高級人才。德隆聲稱要打造成企業家俱樂部。但是，不同文化、不同理念的沖突，也使德隆的管理陷入了某種程度的混亂。

德隆內部派系林立。跟隨唐氏兄弟創業的新疆派、從海外空降的海歸派、從各金融機構挖來的金融派、以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統一調配和指揮。

3.3 過分依賴老三股為資本市場戰略埋下了隱患

由于乏人參與，老三股的變現問題成為德隆永遠的心病。德隆曾經研究如何制造題材，以幫助德隆在老三股上全身而退的方案。

3.4 不切實際的洋為中用戰略也是導致失敗的原因

上世紀九十年代中后期，德隆受海歸派的影響，模仿摩根士丹利，通過并購低市盈率資產來獲取股市回報，花重金涉足一些看起來并不熱門的傳統行業，這些行業所在的企業本身市場占有率大，并能與德隆既有產業形成上下游產業鏈。

德隆相信德隆系已大到成為市場的一部分，“too big to fail”，即龐大到不可能失敗。然而投資回報周期長短搭配不當，持續的并購和后續管理費用都只能靠融資解決，當資金鏈一旦斷裂，德隆便回天乏力。德隆海歸派的低市盈率戰略終于失敗。

3.5 盲目產融結合的惡果最終導致德隆的衰敗

德隆系經過一番精心資本運作，控制了5家以上的金融機構，形成一個所謂的德隆金融帝國。大批金融機構在迅速擴大德隆系融資能力的同時，也為其帶來了巨大的風險，如德隆系金額龐大的委托理財，其隱含的風險就已經超過了德隆的承受能力。那些在實業領域已經取得一定成績的企業家，千萬不要低估金融業的風險。

4 德隆戰略的幾點啟示

4.1 如何處理實業發展戰略和資本運作戰略的關系

德隆的經營戰略模式始終是以資本運作為核心，實業經營作為輔助手段，未很好的處理實業發展與資本運營的關系。除老三股具有一定的實業規模外，大多數通過并購整合過來的企業如子公司、孫公司仍停留在“資本市場概念”的階段，很難提及規模經營、產業化和產品運作。成功企業經驗證明，資本運作始終圍繞實業而發展，實業做強做大才是可持續發展之根本所在，企業才可以基業長青，從優秀到卓越。

4.2 如何處理做大與做強的關系

在面對眾多機遇的時候，德隆過于貪多求快，以致對于宏觀環境的變化預計不足。在企業大規模擴張的同時，需要面對的是高昂的融資成本、快速增長的管理成本，而產業整合的效應又必須在很長的一段時期后才得以顯現，于是德隆的現金流便出現了問題，一旦融資渠道不通暢，企業越大越難以轉動，再大的企業也抗不住現金斷流。在德隆所涉及的多個產業中，企業規模大了，現金流十分緊張，企業并沒有做強。企業必須明確自己的主業是什么，而后全力在這一領域內做專、做精，這是企業做強的必要基礎。企業做到本行業的最強之后，自然就做大了，而且能夠長期持續穩健的發展 

4.3 如何處理長期投資、中期投資和短期投資的關系

唐萬里本人也公開表示德隆在長、中、短期投資組合及其對投資節奏的把握的確欠佳，主要表現在：注重了橫向的、內容方面的互補性的投資，如金融和產業、產業鏈之間的互補，而忽略了在投資節奏方面的結構安排，即長期、中期、短期投資的比例結合不盡合理，長期投資的比重過大，影響了資產的流動性；更多地看到富有誘惑力的投資機會和產業整合機遇，忽視了公司高速成長帶來的潛在風險。然而當這些認識還未能實現，危機就完全爆發出來了。所以，合理安排企業長、中、短期投資的比例組合，明確什么是金牛、劣犬，選擇培育好未來的明星產業，這樣一來，適當的時機出現時，才有能力把握機遇，實現企業新的跨越和可持續發展。

4.4 如何處理產品品牌和企業品牌的關系（品牌戰略）

德隆的企業品牌是夠響亮的，但德隆的產品品牌卻很少人知道。同時，德隆的企業品牌建設也存在著很大的問題，表現在與投資者、大眾溝通得很不夠。德隆的危機是信任危機，最后影響了公司的市場信譽，直接導致了崩盤。從德隆品牌建設的誤區可以看出，產品品牌強不強，大眾能否長期在產品市場上看到并認可，對于一個企業來說是實力的象征，而做好產品品牌和企業品牌的統一則是企業公信力的最佳表現。

4.5 如何處理粗放式管理與精細化管理的關系（企業文化戰略）

德隆所主張的企業文化就是其一直倡導的“整合”的文化，海納百川，無疑是優秀的，其理念之新、志向之高遠深深吸引了一大批各行業的精英人物。但企業文化需要深厚的積淀、歲月的磨洗、危難的考驗才能稱之為文化。德隆從初創以來也不過十幾年，從企業文化理論角度上講，正處于企業文化的形成期。正是缺乏歲月的積淀，才使得“整合”的成效不顯著，甚至有一些負面效應。由于公司的高成長性，使德隆整合產業的過程中未能及時消化內部存在的管理問題，如有的下屬公司管理不規范；內部溝通不夠，員工對公司缺乏全面理解；不同文化、理念的團隊（海歸派與本土成長的企業家）之間溝通成本非常高，公司人才結構有待進一步優化；激勵機制需要細化等等。

加強精細化管理，首先必須實現個人英雄式的領袖風格向沉靜領導的轉變；其次加強不同文化、理念的團隊之間的溝通，統一到公司的企業文化上來；最后是關注細節，細節決定成敗。

參考文獻

［1］唐立久，張旭.解構德隆［M］.杭州： 浙江人民出版社 2005.9.

［2］尚言，方向明.德隆戰略［J］.競爭力，２００５，（7）.