突破決策瓶頸和盲點的途徑選擇

摘 要：決策是管理者重要職能。制約決策科學與否的因素，既與組織發展不同階段關注焦點和瓶頸問題能否合理適時解決有關，也與決策者決策程序和方法科學與否有關。突破決策瓶頸和盲點是實現組織管理目標的途徑選擇。

關鍵詞：決策；決策瓶頸；思維盲點

中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）04-0028-01

組織發展的過程，就是不斷遇到問題解決問題的過程，而問題分為人的問題和事的問題，組織發展具有不同的發展階段，不同發展階段具有不同關注焦點和發展瓶頸。決策是為了達到一定的目標，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策過程就是不斷破解難題的過程。決策的正確與否，既是評價管理者領導的重要指標，也是評價組織協商力的重要指標，決定著組織行為的成敗管理就是決策。無論是高層還是中層經理人，每天都在參與、制定和執行著關系到企業生死存亡的各類決策，因此，掌握決策的程序和方法，把握決策關鍵環節很有必要。在實踐中，決策者往往由于環境、信息、方法、決策偏好等原因，導致決策時出現瓶頸和盲點，影響決策的效率和效果。

1 發現問題確立目標

1.1 對問題進行定義

在很多情況下，決策不力往往是因為沒有真正清楚地認識問題，或者把決策的焦點聚集到錯誤的或者并非重要的問題上去。所以說，正確地定義問題通常是決策成功的前提，否則可能導向錯誤的決策方向。

定義問題主要包括如下幾個方面：（1）問題是什么？（2）問題是何時發生的？（3）問題是如何發生的？（4）問題為何會發生？（5）已經造成哪些影響？

問題的理清需要花費時間，在決策過程中，有可能因為新資料的發現而有了不一樣的看法，因此問題的定義是一個持續的過程，經過不斷的調整、修正、重新的解釋，一次比一次更為完整、更為清楚，問題是現狀與標準的差距，隨時間變化，組織內外部環境和內部條件能力都會發生變化，因此標準也要隨之權變，問題就會因此出現。在此過程中還要搞清楚究竟發生了什么情況，哪些因素與此問題相關。為了正確而全面地定義問題，惟一的辦法就是：對照觀察到的所有情況，不斷對已有的定義進行檢驗，一旦發現該定義未能涵蓋全部情況，就立即將它摒棄。

1.2 明確問題的約束條件

決策者必須明白，你不可能同時達成所有的目標，很多情況下魚與熊掌不可兼得，管理者必須設定優先順序，有所取舍。也就是說，要明確列出決策所要實現的目標，并對目標進行先排序和取舍。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續過程中前提條件卻發生了改變，如果不隨之調整決策的話，就必然導致失敗，發揮群體智慧和善于利用外腦的頭腦風暴以及專業咨詢，是決策科學突破瓶頸和盲點的事前選擇。

2 制定和選擇方案

（1）判斷哪些是“正確”決策，而不是先考慮決策可否被接受。一開始就考慮“什么樣的決策才會被接受”對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是，先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。

（2）搜集有意義的資訊。在開始搜集資料之前，必須先評估自己有哪些資訊是知道的，有哪些是不知道的或是不清楚的，才能確定自己要找什么樣的資料。資訊不是愈多愈好。有時候過多的資訊只會造成困擾，并不會提高決策的成功機會。因此必須依據資訊對于決策的成功機會，依據資訊對于決策目標之間的關聯性以及相對重要性，判斷哪些資訊是需要的，哪些可以忽略。

（3）在制定決策時將實施行動考慮在內。決策機構不過是美好的愿望而已。在這個步聚中，管理者要確保任務和責任已經明確地落實到具體的人；另外，還要確保任務執行者能夠勝任工作。如有必要，還必須調整對執行者的考核方法、任務完成的衡量標準以及激勵機制。將決策告知相關人員也很重要，否則，很可能產生嚴重后果。善于利用外部和集體決策，每個人都有思維特點，同樣，每個人也都有思維瓶頸和思維盲點，這導致決策瓶頸和決策盲點。外腦和集體決策是突破決策瓶頸和盲點的途徑選擇。

（4）考慮各種可能的解決方案。這個階段最常聽到的抱怨就是：“想不出好的解決方法。”事實上，不是想不出來，只是因為考慮得太多，覺得什么都不可行。但是這個階段的重點在于大家相互腦力激蕩頭腦風暴法，提出各種想法，不要考慮后續可行性的問題，把此問題留給下一個方案篩選優化階段，目的是激發出創新、能夠突破思維瓶頸和盲點的思路和方案來。

（5）仔細評量篩選出的選擇方案。每一種方案的優缺點是什么？可能造成的正反面結果是什么？這些選擇方案是否符合你廟宇的預期目標？

首先你必須依據先前所搜集到的客觀資料作為評量的依據；其次評估自己是否有足夠的資源與人力采取這項選擇方案。除了理性的思考外，個人主觀的感受也很重要。反復思索每一個選項，想想未來可能的結果，你對這些結果有什么感受。有些你可能覺得是對的，有些可能感覺不太對勁。要仔細想想，有沒有什么方法可以改進讓自己感覺“不對勁”的方案，或是消除自己負面的情緒感受 ？也許你需要更多的資料消除自己的疑慮，但也有可能你的真覺是對的，某些負面結果是當初你沒有考慮到的。

（6）決定最佳的方案。某些方案如果確定不可行或是超出本身的能力范圍之外，可先行剔除，再開始討論其余的方案。成本效益分析法就是一個比較好的分析工具，另外，層次分析法等都是選擇決策方案比較好的工具。把每項方案的優缺點條列出來，優點的部分給予0到+10的評等，缺點的部分給予0到—10的評等，最的將所有優缺點的分數相加，這樣就可以得出每個方案的總分，決定哪一個是最佳方案，這就是著名的“本杰明·富蘭克林決策法”。應該選擇“正確的”方案，而不是最能被大家接受的方案。在討論的過程中必定會有某種程度的妥協，但是必須分清楚正確的與錯誤的妥協，決策者不應害怕遭到反彈或反對而選擇一個大家都可接受的方案。

3 行動計劃的實施與評估

（1）擬定行動計劃，確實執行。

一旦做出了決定，就要下定決心確實執行，不要再想著先前遭到否決的方案，既然之前都已確實做好評估，就應專注在后續的執行面。你必須擬定一套詳細的行動計劃，包括：有哪些人應該知道這項決策？應采取哪些行動？什么人負責哪些行動？還有該如何應付可能遭遇的困難等等。

（2）執行后不忘評估效果。

我們通常很少再回過頭來重新檢視先前決策的成效如何，因此無法累積寶貴的經驗。事后的評估不應只是書面的報告，報告不能完全呈現出決策執行過程中的實情，就好比說我們不可能借著研究地形圖，就能看到山的面貌。有些細節必須要親身經歷或是聆聽參與者的主觀意見，才有可能觀察得到。

不妨學習行之有效的“事后評估”方法，每當一個決策任務結束之后，由專家負責主持座談會，讓每個人說出自己遭遇的親身經驗以及想法。討論的內容都是非常基本的問題，包括：哪些部分表現良好？哪些部分表現不佳？哪些必須保留？哪些部分必須改進？最后由專家匯集所有人的意見，作為日后決策的改進依據，通過決策執行過程的反應層、行動改進落實層、事后評估效果層等層面的分析和循環，實現決策日趨科學，突破決策瓶頸和思維盲點。

參考文獻

［1］和金生.企業戰略管理［M］.天津:天津大學出版社，1994.

［2］趙國杰.企業管理創新［M］.北京:中國經濟出版社，1996.