民營企業應加強薪酬管理

薪酬管理是企業人力資源管理乃至企業整個管理的核心內容之一，與企業如何保持競爭力有很大的關系，它不僅涉及企業的經濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關，是員工維持與權益保障的重要內容，對民營企業來說，這方面的意義更為突出。民營企業不像國有企業受很多限制，它們是真正的自主經營、自負盈虧、自我管理、自我發展的市場經濟主體，如何搞好企業利潤在自我積累與員工分配之間的關系，如何客觀、公正、公平、合理地回報為企業做出貢獻的勞動者，如何吸引和留住關鍵人才，成為企業自身必須解決的問題。

民營企業薪酬管理的現狀

1．薪酬設計缺乏戰略導向原則的指導。在討論薪酬設計的問題時，民營企業考慮較多的是公平原則、補償性或利害相等原則、透明性原則等，而對整個薪酬體系的界定缺乏戰略思考，沒有從企業總體戰略和人力資源戰略的高度出發來設計薪酬系統，而是就薪酬論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，而不是關注什么樣的薪酬制度才會有利于企業戰略和人力資源管理的實現。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系的構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿，即通過薪酬體系中的激勵手段將員工的行為引導到為企業戰略目標實現而服務的軌道上來。該原則具有“天然”的動態性，這主要是由于企業的戰略管理本質上就是一種動態管理，必須順應企業內、外部環境的變化而調整、改變。然而，許多民營企業對自己的發展戰略思考不多，抱著“走一步看一步，摸著石頭過河”的心態，更談不上思考如何以人力資源發展戰略去支撐企業整體經營發展戰略的問題了。

與多數民營企業一樣，筆者實地調查的Q公司也存在類似的問題。Q公司是一家集設計、生產、銷售木工機械設備的專業性企業，擁有自營進出口權，是國內最早研制和生產寬帶砂光機的廠家之一。該公司薪酬體系的制定并沒有把其經營戰略作為指導，其所帶來的消極影響也是巨大的。經濟發達地區的市場容量大且具有影響全局的戰略地位，一直以來Q公司期望在經濟發達地區有更好的銷售業績，然而其薪酬政策并沒有有效支撐該戰略的實現。公司營銷人員的薪酬組合是基本工資+銷售提成，其中銷售提成占較大比重。發達地區的市場競爭遠遠大于欠發達地區，所以利潤率相對較低，而在欠發達地區卻有較高的利潤，這主要是競爭激烈程度不同造成，營銷人員的銷售提成是與其完成的銷售利潤掛鉤，因而發達地區營銷人員反而拿不到提成，在很大程度上挫傷了這部分區域市場營銷人員的工作積極性，直接影響著公司戰略目標的完成。

2．缺乏與薪酬制度配套的崗位評價制度。員工的薪酬水平必須反映其崗位責任和能力的大小，要做到這一點，就離不開崗位評估。崗位評估是從崗位的性質、內容、職責、預期目標、完成任務所需知識和能力等方面對崗位價值進行評估，崗位價值不同，崗位工資就不一樣。

民營企業的薪酬發放與管理者的主觀有很大的關系，沒有進行真正的崗位價值評估。上面提到的Q公司也存在這方面的問題，企業沒有進行崗位評估，對崗位工資只是一個模糊的定義，沒有明確的標準，只是憑以往的經驗和班組長的建議發放工資，體現不出崗位價值的不同，這就在很大程度上挫傷具有較高崗位價值員工的積極性。

3．缺乏與薪酬制度配套的考核制度。薪酬管理在企業人力資源管理中的重要性是不言而喻的，但若僅僅依靠薪酬制度，則很難充分發揮其對企業員工的激勵作用?，F代企業管理理論認為，人力資源管理的核心是3P：人員（People），薪酬（Payment），考核（Performance），三者在邏輯上有層層推進的關系，其中，薪酬與考核的關系最為緊密。民營企業由于受到其成長環境和先天條件的影響，其考核制度往往帶有很大的隨意性，而且在實際操作中很大程度上會流于形式。首先，考核制度與薪酬制度結合度低，目標不一致。民營企業考核制度通常是“罰多獎少”，“負激勵”的功能在其中占據主導地位，這與薪酬制度強調“正激勵”的導向之間明顯存在沖突和矛盾。其次，操作變形，實施效果差。最常見的情況是考核后獎勵不能及時兌現或打折扣，隨時修改考核制度，對薪酬制度的獎勵部分設置附加條件，而這些條件往往帶有很大的主觀隨意性，讓員工無所適從，逐漸喪失對企業的信任。最為嚴重的是，有些民營企業對員工考核獎勵兌現的程度直接取決于老板對員工的好惡程度，“人治”大于“法治”。

民營企業薪酬管理的優化策略與實現方法

1．按照動態的戰略導向原則，確立具有外部競爭性的薪酬政策。薪酬制度的戰略導向，是將企業薪酬體系的構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬制度成為實現企業發展戰略的重要杠桿。此原則強調薪酬體系為企業發展戰略提供有效支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好地實現企業的發展戰略。例如，筆者實地調查的Q公司應將新產品開發部門定位為其發展戰略的瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、成長、素質提升設置薪酬水平“無上限”的薪酬特區。該原則實施需經過若干環節：尋找企業發展戰略瓶頸、分析相應人力資源瓶頸、制定拓展人力資源瓶頸薪酬體系。

有競爭力的薪酬是企業在市場上爭奪人才的重要武器，而企業要提高整體薪酬水平，在薪酬戰略原則正確的基礎上，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，充分發揮其效益，是企業應著重考慮的問題。不同的員工給企業帶來的效益是有差異的，企業可根據具體情況分配人工成本。

2．確立合理的薪酬標準。要確立合理的薪酬標準，就要進行正確的崗位價值評估，這樣才能實現內部公平。民營企業在進行崗位價值評估時采用的方法主要有崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法以及因素比較法等等。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法和因素比較法屬于定量評估。這些方法雖然操作簡單易行，但卻都有一定的局限性。海氏法卻令人信服的解決了諸多難題。海氏( Hay) 職位分析方法是職務崗位排序中常用的一種方法。海氏分析法又叫做“指導圖---形態構成法”( GuideChart - profile) ，它是由美國薪酬設計專家艾德華海( Edward Hay)研究開發出來的，著眼于確定不同工作對實現組織目標的相對重要性。筆者實地調查的Q公司的核心業務以生產和銷售SR雙面定厚系列寬帶砂光機、S系列輸送帶送料寬帶砂光機、輥式送料寬帶砂光機、寬帶刨木砂光機、自動銑槽機為主，業務較為單一，企業員工人數相對較少，崗位層級較為簡單。根據海氏方法，客觀和科學地對每一崗位進行評價。根據崗位的知識水平和技能技巧（專業理論知識、管理訣竅、人際技能）、解決問題的能力（思維環境、思維難度）及承擔的職位責任（行動的自由度、職務對后果形成的作用、職務責任）等八大因素，對公司所有崗位進行評估、排序。為了體現不同部門和崗位在工作性質、工作難易程度以及對企業價值貢獻等方面的差異，根據崗位評估結果和市場薪酬情況確定公司內部崗位薪酬標準。

3．確立合理的薪酬結構。薪酬由基本工資、浮動工資（含獎金）、員工福利、長期激勵構成，企業的薪酬結構能反應企業薪酬的導向作用，企業鼓勵員工何種行為，可以通過薪酬結構的設計來體現。由于薪酬具有保健效應和激勵效應，采用過于剛性的工資會大大弱化薪酬的激勵效應。因此，在設計薪酬結構時應設置績效工資，使員工收入與工作業績掛鉤，通過對員工的工作績效進行考核來確定績效工資的多少，充分發揮薪酬的激勵效應。在設計績效工資所占工資比例時應隨著崗位級別的升高、崗位所承擔責任的增大而提高。

4．建立合適的績效考核方法。崗位評價和以崗定薪是一個全面的評價過程，但如果不建立科學有效的績效考核體系，崗位評價和以崗定薪就成了無本之木、無源之水。進行崗位評價和以崗定薪的根本目的就是要通過發揮薪酬機制的激勵作用來最大限度的調動員工的積極性和創造性，要實現這一目的，就應該把薪酬與績效掛鉤、與貢獻掛鉤、與能力掛鉤。這就要求建立科學可行的績效考核體系，對員工的績效進行定期考評，全面了解員工完成工作的情況，發現不足和存在的問題，并提出改進措施。

民營企業使用較多的績效考核方法有，分級法、考核清單法、量表考績法、關鍵事件法、平衡記分卡等等。我國民營企業管理層次少、管理成本低、決策快、易于抓住市場機會，這些現實特點決定不是所有的績效考核方法都適合民營企業。因此，要解決民營企業績效考核中的問題不是照搬一套最科學詳盡的績效考核制度就可以，而是要結合其自身特點，摸索出行之有效的績效考核體系。

通過對民營企業薪酬管理現狀的分析， 發現在競爭激烈的市場環境下，民營企業必須重視對人才的管理和激勵，重視薪酬管理，以現代企業薪酬管理理論為指導，建立支持企業戰略的薪酬體系，對工作崗位進行科學合理的評估，確立合理的薪酬標準和薪酬結構，并在此基礎上建立適合企業實際的績效考核方法。

（作者單位：中國海洋大學管理學院）