如何做個領航的銀行ＣＩＯ

激烈的競爭使金融業要求CIO用IT來實現轉型、發展與勝出。CIO要想履行好新的使命，重要的是使IT從適應到促進差異化，實現低成本下的高生產率，具備靈活性以適應變化，可考量以優化管理。

金融業經營的是錢，而錢在絕大部分的經營活動中是以電子數據的形式出現。因而，從此意義上來說金融企業是IT企業。所以，金融行業的IT應用多領先于其他行業。IT既是金融企業的基礎設施，也是經絡。激烈的競爭使金融業到了要求CIO使企業用IT來實現轉型、發展與勝出，CIO要知道如何來探索出新的航道。

CIO面臨的挑戰

CIO作為金融企業IT的負責人，理解金融的變化有助于洞悉所面對的挑戰。

金融的行業難題。

近20年來，全球經濟進入金融化時代。全球GDP平均年增速為3.8%，貿易平均年增速為6.8%，資本流動平均年增速為14.4%。全球金融資產從1991年的50萬億美元迅速膨脹到2007年的170萬億美元，為當年全球GDP的3倍。2000年以來全球銀行資產與GDP的比值、股票市值與GDP的比值、債券市值與GDP的比值均大幅度增加。流動性過剩、經濟虛擬化給全球金融業帶來了巨大的發展機遇。作為新興市場翹楚的中國，金融呈現更高速的增長。

快速發展下的金融業也面臨許多難題：資本跨境流動的快速增長使金融日趨全球化；金融衍生品的快速發展使金融日趨復雜和關聯化；外匯與期貨交易的快速膨脹使金融日趨投機性；復雜和關聯化、流動和投機性使金融風險更加難以控制。同時，信息更易獲取、財富趨向集中使得客戶更加挑剔，金融企業的競爭日趨白熱化。而中國的金融企業要迅速借外力按國際規則改造自身，還要抓住機遇掙到快錢，更要提升核心競爭力以圖長久發展，壓力前所未有。發展乃至生存的壓力無疑會傳導到IT。

IT的專業困境。

以銀行、保險和證券為代表的國內金融行業，大部分企業的IT均過了大規模的基礎建設期，相繼完成了業務處理的計算機化、統計報表的電子化，乃至數據處理的集中化。目前，IT到了在快速成長與變化的市場下幫助企業發掘商業價值的階段。

IT到了轉型階段，結果并不令人滿意。這是全球IT所面對的共同問題。美國的調查顯示，只有10%的CEO感覺業務真正得到了IT項目的好處。CEO認為IT沒有滿足他們的期望，特別是在提供系統和工具支持做管理決定、開發跨業務單元的系統來獲取競爭優勢上。有研究認為20%的IT采購預算沒有實現企業預定的功效，開發了太多互不銜接的系統，維護的成本巨大。加上不當的解決方案和不滿意的客戶，IT沒有滿足業務的期望。中西方的差別只在于西方是IT在成熟市場下幫助精細化發展，中國是IT在新興市場下幫助轉型中的發展。對于中國的金融業，指責更多的是IT不能迅速開發業務所需要的項目，不能滿足企業轉型的要求。

眾多的研究和實踐揭示，無論是要求IT幫助企業提高生產率還是增加競爭力，都不是僅靠IT自身能解決的。銀行需要有與商業戰略相結合的IT戰略；需要有高功能和績效導向的IT組織；需要有簡潔與統一的技術平臺；需要IT與業務的密切合作；需要有高管層的關心和支持，更需要CIO發揮領導力來展示何時、何地及如何將IT作為一個競爭武器。然而，盡管許多CIO在監管IT運作上表現出色，但是少有CIO能領導所在銀行從IT投資中獲取真正的商業價值。讓銀行用IT來實現轉型、發展與勝出，將是CIO的新使命。

需要CIO完成的工作

新的使命要求CIO從管理企業的IT運作延展到發掘IT改變企業的方法。IT彌漫于金融企業中，CIO要想承擔起新的使命，就必須找到關鍵環節。

從適應到促進差異化。

當今的企業競爭歸根結底是個如何實現差異化的問題。IT要從適應到促進企業實現差異化的競爭戰略，主要體現在產品與管理創新上。創新具體落實在開發什么項目？怎樣來進行開發？

適應差異化是IT能夠提供滿足業務需要的開發，而促進差異性則要求能發揮IT的潛能來改變商業模式。這需要在CIO和業務執行官的合作下，通過IT與業務的協作來分析驅動行業和本企業發展的復雜因素，辨析IT影響這些因素的機理，尋求最大競爭差異化的杠桿機會。例如，美國證券經紀長期采用經紀人代理交易，有的證券公司利用Internet開發了網上自主交易并輔以按交易額收費和折扣機制，從而改變了經紀人和提成的商業模式。

盡管外購軟件可以讓銀行集中精力于業務專長，但是，金融企業不可避免地要自我開發以更好地滿足客戶的需要。自我開發分為兩個部分：一是識別并編碼給銀行帶來競爭優勢的商業邏輯。二是管理與維護那些已有的應用。有調查顯示，維護占到50%～70%的開發成本。所以企業必須要將大量的應用分類，例如交易渠道、數據分析、客戶支持等，而后用模塊化進行開發。盡量開發公用模塊，通過模塊的組合來實現商業邏輯。同時，通過分類讓應用管理具有相似性，從而使應用維護和支持標準化，例如運行時間和可靠性要求，診斷工具或支持人員等，從而降低成本。這對于要快速和持續推出新產品的金融企業尤其有用。

有效運用項目管理技術，提高開發效率，是IT自身要做好的。但是，提高開發效率還要能固化需求。IT最害怕邊開發邊改需求，或一投產就更改功能。與此同時，業務經理覺得IT經理不是不能理解他們的要求就是不能提供想要的價值，于是不愿讓好的職員全力投入到IT項目中。這導致IT開發者掙扎于從技術的角度而非業務的角度提供自己所能給出的最好系統。開發過程中IT能否與業務有效的溝通和協作，決定了項目能否實現銀行想要的商業價值。

IT如能理解業務的關鍵、洞悉管理的奧妙、發揮能動的作用，會有助杠桿化放大項目的商業價值。例如，2005年全球在CRM上花了350億美元。但是，CRM大多按業務單元或功能部門來部署。這些孤島信息難以跨越組織邊界，大大削弱了金融企業的“線索管理能力”。例如，零售銀行要將產品（信用卡、存款、貸款）和渠道（網點、電話銀行中心和網上銀行）連接在一起，才能將銷售線索及時傳遞到合適的部門及人員。盡管IT系統只要略為調整就可實現，但是許多線索并沒有一個天然的歸屬部門。于是，IT如能認識到并能協調好這些，會影響到銀行采取有效的行動來提高“線索管理能力”，進而可能增加10%～20%的跨渠道收入，并減少5%～10%的客戶波動。

低成本下的高生產率。

借助IT來實現低成本下的高生產率是企業廣為傳唱的頌歌。降低成本不僅是降低IT本身的成本，更重要的還在于降低企業的運營成本。提高生產率則需要改善業務和管理的處理方式。因此，要明白IT自身并包攬成本的降低和生產率的提高，更需要管理創新的引領。改善管理比IT投入更能提高生產率。

許多金融企業在20世紀90年代以來進行了大量的IT投入。一個個需要快速見效的項目被疊加，卻沒有將新的系統與原有系統有機地集成。這使得IT日趨復雜和愈加昂貴，導致IT預算的80%被用于維持現存的系統。例如，某歐洲保險公司耗資數百萬美元建立了網上渠道來與代理人和客戶交互，此外還建立了一個呼叫中心來回答代理人、客戶以及來自網站的問題。由于只有1/3的代理人提交電子記錄，該公司不得不保留老的手工處理系統。而且，網上的業務也很少，網站成了一個與呼叫中心和紙質文件重復的電子冊。但是，IT卻必須維護這些重疊的渠道。而且，無論哪個系統要改變功能都涉及更新相互的聯結。要降低IT的成本，就要有更中央和集中化的應用組合，要減少應用的總數。還要有緊湊的IT基礎結構，盡量少的數據中心，以及標準化的桌面和應用幫助。還要減少外包服務商，簽署更靈活的供應商合同。

降低企業的運營成本主要是減少交易成本。調查顯示，領先銀行的交易成本比平均水平低42%。要減少交易成本就必須盡可能減少柜臺交易，而將客戶引導到網上、電話或機具的自助渠道上。要想成功地進行渠道遷移，IT要致力于持續改善這些渠道的易用性，業務則要對客戶給予價格刺激，對員工給予引導獎勵，結合客戶、員工和企業三者的利益來持續推動。此外，還要建立人手足夠多、業務能力足夠強的呼叫中心來為使用自助渠道的客戶提供7×24小時的人工服務。如果遷移處理得當，國內銀行的業務離柜率可以達到60%以上。

提高生產率主要是提高業務處理和管理的效率。對于業務處理，借助IT將業務流程分拆成合適的模塊，將相類似的模塊合并處理，從而提高效率實現規模經濟性。這需要清楚地描繪前臺和后臺中心的職責，運用自動工作流來銜接業務處理。加上運用IT來降低操作復雜性、減少差錯和重做率，銀行柜員的業務處理效率可以達到300筆/日。例如，某國內保險公司所構建的全國后援中心，集中了跨業務線3000多個分支機構的后臺作業和服務，作業錯誤率控制在了1%以內，大幅度提高了后援作業的規模經濟性。對于業務管理，要建立企業級的數據倉庫，既避免信息孤島，又減少信息的冗余，從而有效支持統計、分析和決策。

靈活以適應變化。

IT架構直接影響到企業可否做到促進差異化競爭、降低運營成本和提高生產率。復雜又僵化的IT架構會制約IT的靈活性，不僅使IT自身變化耗時、維護困難、運行成本高，而且降低了企業的市場響應能力。差的IT架構會增加業務系統由于不能適應變化的要求而要另起爐灶或推倒重來的幾率，這會嚴重傷害IT在金融企業中的聲譽。

鑒于很強的技術專業性，金融企業大多是由IT自身來主導IT架構。但是，IT架構是個技術表象下的業務內核問題，建立靈活的IT架構需要從業務應用入手。程序的模塊化讓應用具有了靈活性和可擴展性，業務的模塊化則給IT架構帶來靈活性。如何給業務分類則需要業務主導下的團隊合作。例如，某銀行將業務劃分為若干類，渠道類（網點、呼叫中心、網上銀行等）、產品類（賬戶、信用卡、支付等）、客戶類（營銷支持、客戶信息等），而后，排列出不同業務類間要交換的信息與指令，IT人員將其定義為“服務”來控制不同業務間提供的相互調用，從而，渠道類業務都可利用客戶類中的客戶信息子類的“更新客戶信息”服務，進而可以歸納為數百個標準的“服務”來支持銀行數以萬計的業務交互，業務也就轉化為邏輯和透明的模塊。

這種“服務”導向的架構幫助金融企業在業務上增加了靈活性，也會支持與商業伙伴的信息交互。IT接下來要做的是如何從技術上實現。例如，可以將需要交互的信息存儲在界面中，用標準化格式及協議來描述，使得相互之間的交互聚焦于服務的輸出結果，而將結果如何產生交由對方處理。只要有效地用好現有的軟件技術，IT是能夠開發出滿足上述要求的程序的，進而構建起具備靈活性的IT軟件架構。

建立起IT軟件架構后，就可以據此來構建IT的硬件架構。網絡、數據中心、安全機制的構建要在滿足軟件架構要求的基礎上具有技術先進性。主機/服務器、網絡設備、終端設備和操作系統、數據庫要盡可能歸類統一，以降低維護的復雜性。

可考量以優化管理。

調查顯示，有10余個與IT管理相關的變量在統計意義上影響銀行的IT表現。良好的IT管理是讓IT滿足銀行期望的保障。IT的管理要符合銀行的整體管理文化，融入到整體管理中，而不應讓IT象一個游離的部落。然后，要著力于提高IT的可量化評價性來改善IT管理。

要從運行和開發兩個方面改善IT職能的績效管理。IT的運行績效可以從系統的可用率、服務達標率、故障的解決率、維護的成本等來量化考核。IT的開發績效可以從項目完成率、程序差錯率、文檔規范性等來考核。這些指標更適用于對IT具體職能的量化考核。例如，網絡或終端維護團隊或項目組等。有許多技術方法可以用來改善相關績效，象ISO9000和CMM等。運行與開發相比和業務的相關性相對較小，量化考核也就相對容易。

具體IT職能的管理并不能代替IT整體的管理。作為整體IT管理突出的困難，是如何管理好數十上百個同時進行的項目。有研究估計有68%的IT項目不是未按時就是超預算，因而沒有達到聲稱的商業目標。要管理成百上千同時進行的IT項目，IT組合管理技術是一個可用的工具。

IT投資占據金融企業運營成本的相當比例。提高IT的投資財務回報也是管理層關注的焦點。IT投資管理的關鍵是財務評價準則。可以象管理財務投資一樣將IT投資分為低、中和高風險。有調查認為，60%左右的IT投資屬于低風險和待回報的；30%左右的IT投資是為了在行業中贏得競爭；只有少量的投資是為了改變競爭的規則。第一類用最小化風險和成本來評價。第二類從IT成本及變化帶來的商業利益來評價。第三類則類似于風險投資。應該用投資組合來管理三類投資。投資組合管理可以幫助金融企業控制IT投資的風險，改善財務管理的效果。

對于試圖競爭性地用IT來尋求業務優勢的金融企業，不僅要找到可以提供最大競爭差異化機會的IT杠桿，還要把握IT投資的時機與順序，有時還需要有恰當的先決投資。決策的難點在于辨析某項技術可能快速擴展的信號，決定該投資領域哪里是適合的杠桿。

CIO應具備的素質

對CIO來說，為難的是面對上述挑戰無通用的破解之策。但是，具備以下素質，會有助于CIO找出適合自身的答案。

敏銳的技術視野。

IT是個技術發展最快的專業，金融又是IT應用最為廣泛的行業。其原因在于，IT使信息可以被標準化、按需來定制、用模塊去組合，可以被檢索、打包、存儲和傳遞。這種信息鏈的產業化使信息更便宜、更有效率和更自動化。從而，使得產品和服務變得更便宜，獲取渠道變得更方便；使得工作流程可以拆分成單元，而后以規模經濟型手段來完成；還可以使產品的風險、定價和結構變得數學模型化，以更加適應市場化的形式交易，進而改變金融業的商業模式。CIO應從這個角度來穿過技術和業務信號復雜的糾纏，看到技術的模式和意義，從中發現機會。

CIO要跟蹤網絡、主機、數據庫、應用開發等方面的技術動態，辨析硬件設備商、軟件平臺商和應用開發商間的博弈。要善于利用內部IT專家和外部IT廠商來幫助自己了解和把握新的技術動態。

具有商業意識。

CIO要能主動為業務執行官提供IT如何幫助他們有效競爭的新主意，就要具備象業務人員一樣的業務意識。CIO要把握企業所在行業的商業要旨，分辨競爭的主要使然因素，能從商業的角度理解企業的行動。

CIO要理解企業主要職能的商業作用，知道與IT緊密相關的運營、市場、財務等的業務原理，進而能用專業的視角和語言來與相關業務人員討論問題。例如，對渠道在市場營銷中所起作用的理解，會有助于讓某個IT渠道系統更有效地發揮其特有的豐富性和到達性。其實，商業意識也有利于IT自身。例如，對IT成本和投資有一個清楚的財務理解，有助于CIO與CFO一起改善IT的投資管理。

擁有管理的技能。

CIO要想尋求利用IT來改變企業，就必然要從IT管理供給擴大到IT管理需求。管理范圍的擴大要求CIO從文化、原理和手段上提高管理技能。CIO有足夠的管理技能才能尋求到適合所在銀行擴大活動空間的可行途徑。

CIO要想從管理供應擴展到管理需求，首先要建立基礎。要確保IT運作和財務良好。還要讓IT有效率，也就是能做到項目導向和集中完成短期活動。其次要找到合適的時機。金融企業采取重大的舉措通常會是較好的機會。最后要知道如何介入。與業務領導建立良好的溝通，認真傾聽后審慎的建議常是良好的開端。

CIO還要面對許多組織障礙。業務領導也會要求更多的IT領導職責，業務領導越了解IT及其戰略性影響，越傾向于為IT職責而戰。而且，CIO本身并不能推動在其他執行官管理下的那部分組織變革，因為他們會遠離那些不能小心對待組織邊界的CIO。運用IT、業務和管理技能和人格魅力來贏得信任，CIO就能尋求到克服組織障礙的辦法。而且，管理的適應性應是本土CIO的優勢所在。

起到領導的作用。

管理顯程式化，而領導具創立性，于是會起管理起不到的作用。領導更注重于辨別方向、創造價值和塑造文化，有更重的責任感。CIO要進行IT管理而不是被IT管理所制約。

CIO要關注被IT管理疏忽的事宜和IT能提供最大潛能的地方，發掘出潛在的機會和采取積極的行動。關注讓IT管理更有效，更獲得企業的認同，更反映自身的風格。

CIO作為一個管理職務在高級管理層中的最短歷史，只有40余年。CIO與其他高管專業差距大，容易被邊緣化。當CEO對IT表現不滿意時，往往傾向于讓業務高管承擔更多的IT職責。而且，由于金融開放，CEO可以用國際標準來評價CIO。理解面對的挑戰，把握住新使命，修煉好自身的素質，雖然不能給出成為適應未來要求的CIO的解答，但是會讓CIO在尋找答案中少犯錯誤。

CIO職業的成功在于尋求到適合所在金融企業的答案。盡管IT已根植于服務業之中，而且象Walmart那樣盡量多地使用IT來贏得競爭大行其道，但是，仍有其他行業的新星如Zara盡可能少地用IT卻依舊以靈活生產創新了商業模式。從Zara的IT管理原則中可體會適應的要義。

Zara的IT管理原則：IT用來幫助決策而不是代替決策；計算機化就是標準化和目標化，盡可能多做必須做的，盡可能少做可以做的；商業目標決定技術的使用，而不是相反；業務流程是焦點；業務與技術要廣泛而深入地結盟。

（作者系工商銀行深圳市分行副行長）