推進事業部改革，應注重揚長避短

作為一種新型的組織架構模式，事業部制相對于傳統的總分行式的塊狀架構模式固然具有明顯的優勢，但在實踐中也暴露出一些弱點，未來商業銀行推行該體制時應注意揚長避短，發揮事業部制的優勢。

近年來，我國主要商業銀行均進行了事業部制的試點。工商銀行于2001年組建了獨立的票據業務部和七個分部，采用事業部制的運作模式，建立了全行從上至下的票據業務運作體系。該行上海分行也按照資產、零售和新興業務等三大條塊實行垂直管理，建立起“準事業部制”的銀行組織架構模式。交行、招行、中信等均組建了獨立于傳統架構之外的信用卡中心，即信用卡事業部。2004年，浦發銀行將個人銀行業務單獨核算，開始了事業部制的試點。2006年下半年，建設銀行設立了批發業務部、零售業務部和投資理財部三大業務條線，推行類事業部制管理，強化了條線內部的整體聯動。

在各大商業銀行中，推行事業部制最為徹底的當屬民生銀行。繼信用卡與零售銀行業務實行事業部制改革試點后，該行于2007年9月成立了首批公司金融事業部——貿易金融部、金融市場部、投行部和工商企業部。隨后還將建立機構金融部、能源金融部、房地產金融部、交通金融部、冶金金融部和電子電信金融部等六大公司金融事業部。此后大約在2008～2009年間，該行將對組建的十大公司金融事業部進行拓展提升，逐步完善中后臺系統支持，全面實行事業部制度。至此，民生銀行的主要業務條線將全部實現事業部制。

作為一種新型的組織架構模式，事業部制相對于傳統的總分行塊塊架構模式固然具有明顯的優勢。例如有利于保持業務的穩定性和靈活性、便于評價、有利于資源的合理配置以及有利于培養專業化的人才等等。但是，國內外多年的實踐也證明事業部制也存在一些不可忽視的缺點，這些缺點普遍存在于推行該項制度的各行業的企業之中。

首先，各事業部作為利潤中心容易產生本位主義而忽視商業銀行的整體利益和長遠利益，從而為實現自身利潤最大化形成短期行為。事業部的本質特征是獨立核算的利潤中心，其發展不依賴其他業務，具有相對獨立的業務流程。這種運行特征很容易導致事業部主管過度關心本部利益而忽視全局利益，往往為實現自身利潤最大化而形成短期行為。

其次，由于各事業部相對獨立，相互之間的協調難度加大，全行性的資源整合較為困難。推行事業部制必須解決的難題之一是如何妥善協調不同部門間的關系。當事業部的數目超過一定量時，眾多的事業部之間在產品研發、資源共享、部門協調等方面將出現矛盾與沖突，從而導致銀行內部出現嚴重的內耗，大大增加了管理成本。實踐中企業常常通過設定內部轉移價格以及交叉銷售指標試圖解決這一難題，但還是難以完全實現事業部間的關系協調與互助合作。

再次，推行事業部制難免造成某些職能機構重疊，增加管理成本。由于各事業部均擁有較為完善的內部職能機構，因此全行機構會有膨脹的可能。以風險管理部門為例，傳統模式下總行僅設一個風險管理部門，實行事業部制后，一個事業部就需設立一個風險管理部門，風險管理部門的數量無形中擴大了幾倍，導致了部門膨脹。其他重要業務部門如人力資源部也存在類似的情況。

鑒于事業部制的優劣勢，綜合國內外的實踐情況，對商業銀行推行事業部制建議如下：

參照事業部制的運行條件，根據客觀環境作出是否推行事業部制的戰略決策。通常，采用事業部制需要具備以下條件：外部環境穩定，施行事業部的業務處于經營擴張期，具有較好的盈利前景；經營的業務涉及多種產品，覆蓋多個地域，有豐富的客戶群；事業部的產品線與其他事業部的產品線之間關聯度小，相互之間沒有明顯的替代效應，同時也沒有明顯的依賴性。商業銀行在決定是否推行事業部制時應充分考慮以上條件，確保決策的正確性。

先行進行業務條線化經營與準事業部制試點，循序漸進地推進事業部制改革。多家商業銀行改革與發展的實踐證明，由于長期以來一直實行傳統的總分行塊塊管理體制，直接推行事業部制將導致員工思想、觀念及銀行內部管理上的不適應，從而引起業務出現波動。因此，應循序漸進地推行事業部制改革。建議先改變以往塊塊管理的模式，建立從總行——省分行（直屬行）——省轄行的業務條線，在全行進行業務條線化改革的試點。同時加強條線化管理，充實管理機構與人員，確保條線化改革的順利進行。在此基礎上，在條件較為成熟的業務條線推行準事業部制，即業務條線部分自負盈虧，待時機全面成熟在全行范圍內推行全面意義上的事業部制。

細分事業部門，明確相關職責。目前國內商業銀行主要按照業務條線劃分事業部。參照國際先進商業銀行的實踐經驗，事業部可以按照地區、客戶與產品等標準進行設置，條件成熟的大型商業銀行還可以采用雙重或多重標準設立事業部。事業部成立后，應盡快建立完善內部制度，明確其職責與考核標準，確保其正常運行。

制定一整套科學的成本核算體系和績效考核體系，準確核算事業部的成本、收益及盈利水平。由于事業部之間與事業部內部各部門間的依賴程度與內部轉移價格不易量化，反映事業部業績的客觀數據，如成本、費用、利潤等很難獲得，因此商業銀行很難對事業部進行客觀的業績評價與考核。為解決這一問題，商業銀行必須建立起科學的管理會計系統，制定一整套科學的成本核算體系和績效考核體系，給決策者傳遞正確的經營情況信號，確保決策的科學性與正確性。

完善事業部制下的總行職能再造。事業部一方面具有自身利益，另一方面又在業務、資金、人員、風險傳遞等方面與總行管理部門和其他事業部關系密切，因此要求總行必須建立一套有效的控制管理系統，以確保事業部運行與全行整體利益相一致。在此階段，總行除了對事業部進行有效控制和管理之外，職能重心將轉向全行長期戰略研究與決策，為事業部提供經營活動、人力資源、法律事務、公共關系、財務管理等方面的服務支持。同時，還應當建立必要的跨部門協調溝通機制，使其他部門能對事業部及其經理的經營行為進行評估，以便于對事業部進行科學的考核與獎懲。

(作者單位：交通銀行研究部)