以事業(yè)部制啟動(dòng)大型銀行組織機(jī)構(gòu)改革

我國(guó)大型銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式存在較大的弊端，特別在股份制改革完成之后，這種弊端表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。因此，大型銀行組織架構(gòu)的改革顯得日益迫切，而矩陣式的事業(yè)部制則是開啟這一改革的有效工具。

目前，我國(guó)大型銀行的改革與發(fā)展已經(jīng)取得了重大突破，深刻地改變了我國(guó)銀行業(yè)的面貌。但是，改革任務(wù)依然艱巨。眾多的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，在體制改革基本完成之后，銀行急需建立審慎經(jīng)營(yíng)的有效激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)運(yùn)行機(jī)制的科學(xué)轉(zhuǎn)換，以確保收益對(duì)成本和風(fēng)險(xiǎn)的覆蓋。我國(guó)大型銀行也不例外。

銀行組織架構(gòu)如同銀行運(yùn)行的血脈，正如管理學(xué)家麥克爾·A·希特所言，組織架構(gòu)是一家企業(yè)（銀行）配置機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督治理機(jī)制和授權(quán)、決策的過(guò)程?？梢哉f(shuō)，銀行組織架構(gòu)在很大程度上影響著銀行利益相關(guān)者的行為和利益分配格局，也決定了銀行運(yùn)行機(jī)制的效率和整體競(jìng)爭(zhēng)力。

我國(guó)大型銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式存在較大的弊端，特別在股份制改革完成之后，這種弊端表現(xiàn)得越來(lái)越明顯。因此，大型銀行組織架構(gòu)的改革顯得日益迫切。

大型銀行傳統(tǒng)組織架構(gòu)運(yùn)行弊端

我國(guó)大型銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)模式，概括起來(lái)就是流程分割的職能部門型和單線匯報(bào)的科層式總分行制。這種歷史產(chǎn)物的架構(gòu)模式，具有濃厚的行政色彩，越來(lái)越不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，表現(xiàn)出明顯的弊端。

一是信息傳遞效率較低，交易費(fèi)用和委托代理成本較高。大型銀行的垂直層級(jí)多達(dá)六級(jí)，每一層級(jí)都設(shè)置了相應(yīng)的職能部門。各職能部門的負(fù)責(zé)人只向同級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人匯報(bào)負(fù)責(zé)，每一層級(jí)都實(shí)行機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制并向上級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。不論是縱向的信息傳遞，還是橫向的信息共享，都存在鏈條過(guò)長(zhǎng)、環(huán)節(jié)過(guò)多的問(wèn)題，導(dǎo)致信息失真、漏損較多。一方面，決策與執(zhí)行相對(duì)脫節(jié)，影響了政策制定水平和政策執(zhí)行力；分支機(jī)構(gòu)、管理職能部門各自為政。另一方面，每一層級(jí)各職能部門都是“鐵路警察各管一段”，責(zé)任難以明晰，容易造成“爭(zhēng)寵”或推諉責(zé)任的情況，相互制衡有限，既助長(zhǎng)了分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人和違規(guī)違法人員的道德風(fēng)險(xiǎn)，又影響了員工的士氣。由此導(dǎo)致，銀行官本位色彩較為嚴(yán)重，員工工作積極性和能動(dòng)性下降，人浮于事，內(nèi)控較為薄弱，內(nèi)部交易費(fèi)用和委托代理成本較高，再加上地方政府的人為干預(yù)，金融效率受到一定影響。

二是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)專業(yè)化程度不夠，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)單一，經(jīng)營(yíng)方式粗放，難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。二級(jí)分行及以下分支機(jī)構(gòu)成為經(jīng)營(yíng)主體機(jī)構(gòu)，幾乎涵蓋了所有業(yè)務(wù)。在信息不暢、人力有限和上級(jí)機(jī)構(gòu)指導(dǎo)不足或干預(yù)過(guò)度等情況下，這些機(jī)構(gòu)難以做到專業(yè)化的集約經(jīng)營(yíng)。全國(guó)各地復(fù)制了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的小而全的利潤(rùn)中心。在利潤(rùn)中心小而全，多而雜的情況下，由于專業(yè)化程度不夠并缺乏內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制，總行和各級(jí)管理行無(wú)法對(duì)每個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的成本和收益進(jìn)行精細(xì)核算，也難以收集到較為完整時(shí)間序列的各類統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。由此使得銀行粗放經(jīng)營(yíng)，具體表現(xiàn)如下：

其一，注重量的擴(kuò)張，缺乏質(zhì)的考核，助長(zhǎng)了短期行為，埋下了長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)隱患。既不能很好地實(shí)行以經(jīng)濟(jì)增加值（或經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的收益率等）為考核指標(biāo)的考核體系，也無(wú)法建立基于經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，難以做到全面風(fēng)險(xiǎn)管理。各行普遍實(shí)行以分支機(jī)構(gòu)存貸款增量或增速為基礎(chǔ)的稅前利潤(rùn)考核體系，并層層分解，最后分解到個(gè)人。各級(jí)行長(zhǎng)和工作人員在任時(shí)盡力做業(yè)績(jī)，多放長(zhǎng)期貸款和大公司貸款，追求短期利益，延緩風(fēng)險(xiǎn)。而耗時(shí)、耗力的個(gè)人銀行業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)短期效益不明顯，發(fā)展較為緩慢，阻礙了銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

其二，注重抵押擔(dān)保，缺乏團(tuán)隊(duì)合作，導(dǎo)致產(chǎn)品單一，轉(zhuǎn)型緩慢，加劇了周期性風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)放長(zhǎng)期商業(yè)貸款、不動(dòng)產(chǎn)貸款和消費(fèi)貸款的理論基礎(chǔ)是“預(yù)期收入理論”。該理論主張商業(yè)銀行應(yīng)把借款人的預(yù)期收入作為衡量其貸款償還能力的標(biāo)志。因此，信貸管理的重要環(huán)節(jié)是對(duì)借款者的未來(lái)收入、財(cái)產(chǎn)性因素和還款意愿進(jìn)行合理判斷。但是，由于信息傳遞效率較低，專業(yè)化作業(yè)程度不高，各級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)很難或沒(méi)有動(dòng)力去獲取相關(guān)信息，并進(jìn)行深入研究分析。在這種信息不對(duì)稱的情況下，各種擔(dān)保、抵（質(zhì)）押品成為借款人正向信號(hào)傳遞的唯一載體，也成為銀行最主要的信用風(fēng)險(xiǎn)管理工具。由此，銀行信貸文化變成了抵押文化，一旦擔(dān)保手續(xù)有了，抵押手續(xù)齊了，有的銀行即盲目放貸，貸時(shí)審查和貸后管理松懈，流于形式。這種“保押型”的信貸方式，一方面助長(zhǎng)了銀行人員和借款機(jī)構(gòu)的道德風(fēng)險(xiǎn)，使偷懶和機(jī)會(huì)主義行為盛行，另一方面也是目前各家銀行普遍“壘大戶”、“單打獨(dú)斗”的主要原因。更重要的是，這種缺乏團(tuán)隊(duì)合作和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的信貸方式，在經(jīng)濟(jì)上行時(shí)期，容易形成資產(chǎn)價(jià)格上漲與信貸投放擴(kuò)張的相互助推，加大經(jīng)濟(jì)過(guò)熱風(fēng)險(xiǎn)；相反，在經(jīng)濟(jì)下行期，容易形成資產(chǎn)價(jià)格下降與信貸投放緊縮的惡性循環(huán)，加大經(jīng)濟(jì)緊縮風(fēng)險(xiǎn)。

三是存在自增強(qiáng)的路徑依賴性，限制了產(chǎn)品和制度創(chuàng)新，機(jī)制轉(zhuǎn)換難度加大。由于制度的演進(jìn)具有自我強(qiáng)化的機(jī)制，而且這種傳統(tǒng)的架構(gòu)模式存續(xù)多年，各種非正式的規(guī)則較為穩(wěn)定，形成了一個(gè)較為龐大的具有一定剩余控制權(quán)的利益群體，利益重新分配的阻力較大，這種架構(gòu)以及架構(gòu)下的運(yùn)行機(jī)制具有一定的自增強(qiáng)的路徑依賴性。產(chǎn)品和制度創(chuàng)新不足，難以滿足金融市場(chǎng)日益深化的需要，從而影響了銀行競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

大型銀行組織架構(gòu)改革現(xiàn)狀

近幾年，國(guó)內(nèi)四家股改上市的大型銀行建立了相對(duì)規(guī)范的公司治理架構(gòu)，我國(guó)大型銀行組織架構(gòu)改革取得了一定的成績(jī)。在肯定成績(jī)的同時(shí)，也應(yīng)該看到不足和問(wèn)題。銀行的業(yè)務(wù)專業(yè)化程度有所提高，但依然較低。部分業(yè)務(wù)，如信用卡業(yè)務(wù)等實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化的垂直管理，但與分支行存在利益沖突。加強(qiáng)了中后臺(tái)，特別是后臺(tái)信息科技系統(tǒng)的建設(shè)；內(nèi)審部門日漸獨(dú)立，實(shí)行專業(yè)化垂直管理；信貸審批權(quán)上收，前中后臺(tái)的分離有所加強(qiáng)。撤并了一些基層網(wǎng)點(diǎn)，二級(jí)分行以下的扁平化管理有所進(jìn)展，但較為緩慢。

總體而言，大型銀行機(jī)構(gòu)改革處于“上熱下冷”的階段，有人說(shuō)這只是“改了頭換了面”，而骨子里變化不大，雖然有些偏激，但有一定道理?？傂袑用婧头种C(jī)構(gòu)之間的改革有所“脫節(jié)”，組織架構(gòu)仍是傳統(tǒng)的模式，內(nèi)部核算體系和激勵(lì)考核體系依舊，只是略有改進(jìn)。

造成這種狀況的原因主要有以下幾點(diǎn)。一是原有模式的路徑依賴性較強(qiáng)，利益分配格局難以打破。二是未能較合理地平衡縱橫的力量并界定管理能力半徑。許多人希望條線管理從總行“一竿子插到底”，一步到位，建設(shè)大規(guī)模的事業(yè)部制，結(jié)果遇到各級(jí)分支行的強(qiáng)烈抵制。三是總行決策層尚未完全具備理論和實(shí)踐勇氣，積極推動(dòng)新的組織架構(gòu)改革的實(shí)施。四是現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理能力的制約較大。在前臺(tái)事業(yè)部制方面，總行工作人員缺乏實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)歷，難以撐起業(yè)務(wù)營(yíng)銷的大局面，需要一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程。在中后臺(tái)方面，風(fēng)險(xiǎn)控制、技術(shù)支持、管理會(huì)計(jì)和人力資源等環(huán)節(jié)存在許多缺陷和不足，難以支持大規(guī)模的事業(yè)部制。五是前中后臺(tái)以及事業(yè)部制內(nèi)部的橫向協(xié)調(diào)管理難以跟進(jìn)。

西方銀行事業(yè)部制改革啟示

當(dāng)前我國(guó)大型銀行的組織架構(gòu)與20世紀(jì)70年代以前西方的大型銀行有所類似。當(dāng)時(shí)西方大型銀行同樣也存在前中后臺(tái)職能部門責(zé)任不清，中間層次過(guò)多，專業(yè)化程度不高的問(wèn)題。在這之后的20年里，發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行組織架構(gòu)發(fā)生了深刻變化，逐步建立了矩陣式事業(yè)部制的管理架構(gòu)，并在隨后被世界各國(guó)廣泛效仿，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。

這種矩陣式事業(yè)部制的架構(gòu)有如下的主要特點(diǎn)：一是前中后臺(tái)分離，分工明晰。前臺(tái)為客戶營(yíng)銷部門、中臺(tái)為前臺(tái)的控制和監(jiān)督部門，后臺(tái)為服務(wù)和保障部門，前中后臺(tái)清晰分離而又相互銜接，流程作業(yè)，互為客戶，有償服務(wù)。這一方面促進(jìn)了對(duì)外營(yíng)銷，有利于資源集成；另一方面通過(guò)分工，提高了專業(yè)化水平和服務(wù)效率，并強(qiáng)化了風(fēng)險(xiǎn)管理和控制。二是專業(yè)化垂直管理，強(qiáng)化利潤(rùn)中心責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)控制。以客戶為中心，按大業(yè)務(wù)板塊建立事業(yè)部制，對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)實(shí)行專業(yè)化、垂直化管理，減少中間層次，總行直接參與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，對(duì)下進(jìn)行扁平化管理。各大業(yè)務(wù)板塊內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化分工，設(shè)置相應(yīng)的子部門。這種方式強(qiáng)化了各條線的利潤(rùn)中心責(zé)任，通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)實(shí)行模擬獨(dú)立核算，建立了客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)部門和地域的四維管理會(huì)計(jì)體系。一方面提高了信息傳遞的效率，減少了交易費(fèi)用和委托代理成本；另一方面完善了激勵(lì)約束機(jī)制，推動(dòng)了產(chǎn)品、業(yè)務(wù)創(chuàng)新。同時(shí)，中后臺(tái)也實(shí)行專業(yè)化垂直管理，既強(qiáng)化了內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和保障服務(wù)，又有效制約了前臺(tái)事業(yè)部制權(quán)力集中的弊端。三是縱橫交叉，資源共享，矩陣式管理。以專業(yè)化板塊、扁平化機(jī)構(gòu)和垂直型管理為主，并注重橫向的資源共享和協(xié)同合作，實(shí)行矩陣式管理、雙線匯報(bào)、雙重領(lǐng)導(dǎo)。多數(shù)銀行實(shí)行三維事業(yè)部制，即總行內(nèi)部直線職能制、總行與分行事業(yè)部制、地區(qū)事業(yè)部制。在區(qū)域管理的責(zé)權(quán)利安排上，銀行間有所不同，但在境外業(yè)務(wù)管理上多采取地區(qū)事業(yè)部制。

西方商業(yè)銀行矩陣式事業(yè)部制的歷史變遷是銀行面臨金融脫媒、資本約束、利率市場(chǎng)化和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，自發(fā)進(jìn)行的調(diào)整變革，是為了獲得更大獲利機(jī)會(huì)和空間的自組織行為，是一個(gè)漸進(jìn)的制度變遷過(guò)程。這種變遷促進(jìn)了銀行運(yùn)行機(jī)制的不斷完善，引起了技術(shù)進(jìn)步，降低了交易成本，普遍地產(chǎn)生了報(bào)酬遞增的現(xiàn)象，被各國(guó)廣泛學(xué)習(xí)效仿，并進(jìn)入了良性循環(huán)的發(fā)展軌跡，成為全球銀行業(yè)組織架構(gòu)的主流模式。在變遷過(guò)程中，許多做法也值得學(xué)習(xí)，例如，注重合理平衡縱橫力量，穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)部制，根據(jù)總行管理層和團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)管理能力以及中后臺(tái)資源整合的水平，合理確定總行團(tuán)隊(duì)和地區(qū)團(tuán)隊(duì)的管理能力邊界，劃定適度的管理半徑，平衡縱橫力量，漸進(jìn)改革，減少內(nèi)部沖突和業(yè)務(wù)波動(dòng)；通過(guò)增設(shè)專業(yè)事業(yè)部發(fā)展新業(yè)務(wù)、搶奪新市場(chǎng)；建立一定的共享服務(wù)部門，以適應(yīng)客戶多元化的金融服務(wù)需求，減少事業(yè)部之間的利益沖突等。

西方商業(yè)銀行組織架構(gòu)變遷的歷史對(duì)我們有重要的借鑒意義。搭建矩陣式事業(yè)部制組織架構(gòu)，可以促進(jìn)我國(guó)大型銀行實(shí)現(xiàn)機(jī)制轉(zhuǎn)換。一是有利于建立科學(xué)發(fā)展機(jī)制。通過(guò)引入內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，縱向?qū)I(yè)化，橫向流程化，既可以建立較為合理的基于風(fēng)險(xiǎn)的成本核算體系和考核激勵(lì)約束機(jī)制，又有利于提高全面風(fēng)險(xiǎn)管理水平和金融創(chuàng)新水平。銀行信貸方式有了實(shí)現(xiàn)科學(xué)轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)，可以逐步由“保押型”信貸向注重效益型信貸轉(zhuǎn)變，由風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)型向風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)型信貸轉(zhuǎn)變，由“利差型”信貸向“利費(fèi)型”信貸轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和抗風(fēng)險(xiǎn)能力將大為改善。二是有利于完善公司治理機(jī)制。公司治理的本質(zhì)內(nèi)涵是如何保證股東、債權(quán)人的投資回報(bào)。只有銀行金融風(fēng)險(xiǎn)生成的慣性路徑發(fā)生改變，風(fēng)險(xiǎn)管理水平得到提高，股東、債權(quán)人的投資回報(bào)機(jī)制才有保證。如前所述，這種架構(gòu)改革提供了信貸方式和風(fēng)險(xiǎn)管理方式轉(zhuǎn)變的機(jī)制。三是有利于發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng)機(jī)制。綜合經(jīng)營(yíng)對(duì)于銀行發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。采取事業(yè)部制的方式便于各業(yè)務(wù)獨(dú)立核算，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，也便于銀行建立“防火墻”制度，為提高并表管理能力創(chuàng)造條件。四是有利于加強(qiáng)監(jiān)管約束與自我約束的互動(dòng)機(jī)制。一方面，專業(yè)化扁平化垂直化的管理架構(gòu)，有利于銀行按多個(gè)維度計(jì)量成本、收益和風(fēng)險(xiǎn)，提供了實(shí)施巴塞爾新資本協(xié)議的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，便于銀行內(nèi)部加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)資本約束，也可以提高監(jiān)管的正向激勵(lì)。另一方面，法人資本監(jiān)管的作用得到加強(qiáng)，既為監(jiān)管資源的集成整合提供了現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)和客觀要求，又可以避免監(jiān)管部門派出機(jī)構(gòu)無(wú)法有效遏制分支行過(guò)度擴(kuò)張等情況。五是有利于強(qiáng)化履行社會(huì)責(zé)任機(jī)制。一方面大型銀行的分部、分地區(qū)信息披露質(zhì)量將有所提高，市場(chǎng)約束機(jī)制有所加強(qiáng)；另一方面隨著中間鏈條和環(huán)節(jié)的減少，以及專業(yè)化程度的提高，各種違規(guī)或違背社會(huì)責(zé)任行為的發(fā)生率將有所減少。再者，隨著以客戶為中心理念的樹立，以及品牌意識(shí)的提高，銀行履行社會(huì)責(zé)任的內(nèi)部動(dòng)力也會(huì)加強(qiáng)。六是有利于大型銀行實(shí)施有序的“走出去”戰(zhàn)略。一方面有利于海外業(yè)務(wù)的整合集成，符合海外的客戶需求，使區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略得到落實(shí)和升華；另一方面有利于通過(guò)海外地區(qū)事業(yè)部制控制國(guó)別或地區(qū)經(jīng)濟(jì)金融風(fēng)險(xiǎn)，也可以利用各地區(qū)和各國(guó)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)差異性，平滑銀行集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)狀況。

搭建矩陣式事業(yè)部制的路徑選擇

基于以上分析，我們認(rèn)為，大型銀行在搭建矩陣式事業(yè)部的路徑選擇上，各行應(yīng)該科學(xué)統(tǒng)籌，以人為本，穩(wěn)步推進(jìn)。一是，應(yīng)該從轉(zhuǎn)換機(jī)制實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)認(rèn)識(shí)組織架構(gòu)的改革，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到矩陣式事業(yè)部制將是大型銀行實(shí)現(xiàn)機(jī)制轉(zhuǎn)換的架構(gòu)保證。尤其是各行的董事會(huì)應(yīng)當(dāng)組織專門力量精心研究，統(tǒng)籌規(guī)劃。二是，在原有制度路徑依賴性較強(qiáng)，而市場(chǎng)對(duì)新制度又有自發(fā)性需求的情況下，改革前期應(yīng)該采取強(qiáng)制性制度變遷為主、誘致性制度變遷為輔的方式，主動(dòng)推動(dòng)架構(gòu)改革，強(qiáng)調(diào)銀行管理層的責(zé)任；改革中后期可逐漸采取誘致性變遷為主、強(qiáng)制性變遷為輔的方式。三是，鑒于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期和區(qū)域差異較大的宏觀背景，以及銀行業(yè)天生的內(nèi)在脆弱性和改革的艱巨性、復(fù)雜性，應(yīng)該采取分步走的漸進(jìn)模式，在探索中逐步完善。四是，試行三維矩陣事業(yè)部制為主的形式，在省級(jí)分行轄內(nèi)廣泛開展事業(yè)部制的試點(diǎn)工作，總行一級(jí)做好相應(yīng)的調(diào)整，并在各方面預(yù)留出較大的準(zhǔn)備時(shí)間和空間。五是，在試點(diǎn)和探索中，逐步界定總行與區(qū)域事業(yè)部之間的適度管理邊界和管理半徑，逐步平衡兩者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，換言之，將來(lái)逐步收縮地區(qū)事業(yè)部，穩(wěn)步尋找事業(yè)部邊界的均衡點(diǎn)。六是，在試點(diǎn)中，設(shè)計(jì)較為合理的激勵(lì)考核制度，利用好各地爭(zhēng)做改革創(chuàng)新先進(jìn)的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，充分發(fā)揮省級(jí)分行的主動(dòng)性和積極性。這樣通過(guò)適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，對(duì)省級(jí)分行適當(dāng)?shù)摹摆H買”，可以避免目前改革中的“上熱下冷”、停滯不前的現(xiàn)象，進(jìn)而將改革穩(wěn)步推向深入。七是，在發(fā)展省級(jí)地區(qū)事業(yè)部的基礎(chǔ)上，加大全行中后臺(tái)系統(tǒng)的建設(shè)，逐步實(shí)行總行直接的專業(yè)化垂直管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理和支持保障。八是，在推進(jìn)廣泛意義上的投資銀行業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)和個(gè)人信貸業(yè)務(wù)時(shí)，采取總行直接管理的事業(yè)部的形式，加快業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，但在具體運(yùn)作中，要充分考慮分支機(jī)構(gòu)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的貢獻(xiàn)。九是，著力解決“上下聯(lián)動(dòng)”，形成整體推進(jìn)。加快基層網(wǎng)點(diǎn)向營(yíng)銷和服務(wù)平臺(tái)的轉(zhuǎn)化，整合主要業(yè)務(wù)板塊，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，提高整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

在大力穩(wěn)步推進(jìn)矩陣式事業(yè)部制的同時(shí)，也應(yīng)該看到事業(yè)部制的一些缺點(diǎn)，例如，橫向協(xié)調(diào)成本較高，事業(yè)部?jī)?nèi)部管理人員權(quán)力集中，收入相對(duì)水平差距較大等。要盡量避其短，揚(yáng)其長(zhǎng)，發(fā)揮這種組織架構(gòu)模式在機(jī)制轉(zhuǎn)換方面的積極作用，進(jìn)而推動(dòng)我國(guó)大型銀行健康發(fā)展。

(作者單位：中國(guó)銀監(jiān)會(huì))