集團公司組織結構變革趨勢探討

一、文獻回顧

從現有文獻來看，國內外有關集團公司組織結構變革趨勢的研究主要可分為以下兩個方面：

(一)現有組織模式的優化與改造

墮舵等人認為，應當根據權變原理，直屬子公司采用u型結構，控股子公司采用M型結構，同時采用“H+M型”、“M+H型”。因此，優化我國企業集團組織結構的思路應從正確確定成員企業在企業集團中的地位、正確處理集團內所有成員企業之間的關系，和構建母子公司體制、形成企業集團組織整體高效運轉的結構格局等三個方面展開。

陳志軍等人指出，事業部制“集中決策，分散經營”的優點適應了大型企業推行多元化戰略的需要，隨著經營環境的變化，事業部制顯露出一些弊端，但事業部制的思想并沒有過時，它正在進行著組織創新，給大型企業重新注入發展的活力。杜朝暉分析了現行企業集團組織模式的弊端，其組織模式新構想的核心就是在公司執行機構下設立三大資源管理開發中心，即人力資源開發中心、財務資金資源開發中心、信息資源開發中心，原有各職能部門均歸于三大中心之下。包敦安指出成功的企業集團組織結構設計要滿足三個條件：職能分工帶來的高效率、靈活性以及低成本，但是目前比較流行的企業集團組織結構形式是事業部制以及超事業部制，無法同時滿足上述三個條件。并提出超u型組織結構作為企業集團組織結構的新形式，并且采用資源存折法以及市場鏈機制同時滿足上述三個條件。

(二)虛擬化、網絡化

衡朝陽等人認為，知識經濟強調互補、快速反應及網絡化，它不僅對擴張與規模存在明顯矛盾、適應市場能力弱、規范化脆弱的我國企業集團的生存與發展提出了嚴峻的挑戰，也為其虛擬化發展提供了軟、硬環境的支持。綜合分析這種虛擬化發展很有必要性及可行性。

王來群指出，要改變傳統的企業集團組成模式，變樹形結構為網絡型結構，變單向關系為雙向關系，構筑新型企業集團。新型企業集團不同于傳統企業集團的特點在于：首先，企業集團成員間的關系是雙向而不是單向的，其雙向關系依靠雙向投資來實現；其次，集團成員之間的關系是平等的，不存在控制與被控制的關系，集團成員間的關系是協調而不是管理。趙小彬指出，多個獨立企業法人以相關業務長期合作為聯結內容，以現代網絡信息技術為聯結手段而結成的企業網絡組織，是符合當代經濟環境的一種新型組織形式。

二、對現有文獻的評論

(一)對組織結構優化、改造論的評論

上述集團公司的組織結構優化與改造仍未跳出層級結構的藩籬。層級結構主要包括母子公司制、職能型結構、事業部結構和矩陣結構等類型，具體的結構安排視公司的戰略和業務特性而定。集團公司層級結構表現為母子公司問的命令與服從關系，子公司之間缺乏聯系。面對日益復雜和不穩定的外界環境，母公司已很難代替子公司做出決策和反應，對子公司進行有效的管理和控制。不同的控制模式、手段對集團公司的組織結構產生了重要影響。這種對控制的理論研究在解決現存集團公司對下屬企業失控危機的同時，也導致了過強的控制導向組織設計傾向。只有實行有控制的分權才是合理的選擇。面臨網絡經濟的挑戰，集團公司須順應外界動蕩、快速變化的環境，轉換到重視創新性組織和關系型組織的軌道上來(見下圖)。富有創新力的組織更加靈活、高效，按照目標導向設置部門、分配任務。關系型組織重視同顧客、供應商之間的關系，機構設置也要面向顧客、供應商，實行流程再造，隨時滿足顧客的需求。要實施以顧客為中心的組織變革拉動戰略，就要充分運用模塊化變革方式。模塊化的組織通過能力模塊的重新組合恰好可以適應流程的快速重組，組織運行從產品轉向流程和能力，充分授權和關注顧客是新時代的內容。

(二)對虛擬化、網絡化的評論

網絡經濟條件下，母、子公司的角色和地位出現了適應性變化。子公司不再是依附于母公司的一個經營單位，子公司的主動性增強；并逐漸形成自身的競爭優勢，成為集團公司獲得競爭優勢的重要源泉。根據社會關系依賴路徑的觀點，層級結構中母子公司的角色和相互關系，在原有路徑的影響下只會強化這利，關系，而不能使其產生變化。按照結構跟隨戰略的觀點，集團公司的組織結構必須做出相應的調整，網絡型組織的發展是大勢所趨。但是，過分強調網絡化、虛擬化是值得商榷的。不可否認的是，母子公司制結構是集團公司的基礎，也是集團為之集團的必要條件，考慮目前我國集團公司現狀，完善集團母子公司制結構也是必不可少的。有鑒于此，按照積極穩妥的原則，集團公司仍然應完善母子公司制結構，并向著網絡化方向轉變。但是目前關于網絡化的微觀基礎仍未解決。模塊化乃是應對網絡化實現路徑的合理選擇。網絡經濟時代最顯著的也是最重要的特征乃是模塊化企業網絡，以此來培育、提升自己的核心競爭力。

三、未來趨勢：集團公司組織結構的模塊化

(一)組織模塊化相關研究

1990年以來，“模塊化”成為跨學科理論研究的熱點課題。哈佛商學院兩位院長鮑德溫和克拉克指出：“模塊化”是在信息技術革命背景下，產業發展過程中逐步呈現出來的用于解決復雜問題的方法。鑒于模塊化對產業結構變革所具有的革命性意義，當今的產業已經進入到模塊化設計、模塊化生產、模塊化消費的模塊化大發展時期。出現模塊化趨勢的不僅有高科技產業，也有傳統的產業，如汽車產業、家具產業等；還體現在各種服務業領域，如金融、電信和電力產業等。“模塊化”是指半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統或過程。1990年代以來，人類開始步入網絡經濟時代，國外學者對模塊化賦予嶄新的經濟學與管理學含義，并對網絡經濟條件下的各種經濟問題進行了探討，就企業組織形式而言，模塊化促使企業組織扁平化、柔性化、邊界動態化，從而實現了網絡化。

關于企業組織形式，產品設計視角和產業組織視角的模塊化理論，都指出了組織模塊化的趨勢。產品視角主要觀點強調產品的模塊化設計是組織模塊化設計的前提，并且遵循功能設計一結構設計一生產工序設計一組織設計的邏輯路徑。而產業組織視角的觀點強調，主流模塊理論的邏輯關系是從技術模塊化到市場模塊化再到組織模塊化的過程，最終形成模塊化的穩定階段。這樣，企業緊密的層級式結構將被企業內部松散的模塊化網絡組織結構所取代，從而企業的各個組成部分能夠實現靈活的連接和不同形式的配置。

大型企業的模塊化出現于20世紀90年代中期。大型企業的模塊化動因是企業在其內部市場對“基因”要素能力進行重組的結果，因而產生三種基于模塊化的組織模式：一體化的企業組織模式、核心企業協調下的網絡組織模式和模塊集群化的網絡組織模式。由于企業集團是多法人企業的聯合體，具有中間組織的特征，所以企業集團兼具前兩種組織模式的特點。羅珉指出：業務、能力要素和組織結構的模塊化是今天大型企業集團的變革之道，大型企業集團內部組織形態呈現出模塊化組織和模塊化簇群的特征。

(二)集團公司模塊化的方式

模塊化組織以追求速度、靈活性、創新為理念，以業務模塊和核心競爭力來重組企業內部的組織結構，其精髓是在企業內部構建若干具有高度自律性、靈活性、創新性的自組織經營實體。要在模塊化時代形成競爭優勢，就必須對集團公司的內部組織進行重新設計。無論產品視角還是產業組織視角的模塊化理論都指出了組織模塊化的趨勢，國內外學者對模塊化組織也進行了研究，但是側重點在于企業組織間的模塊化，并未就企業內部組織結構的模塊化進行深入、全而的分析。因此，可以運用模塊化理論并結合戰略理論和組織理論對現行集團公司的組織結構進行模塊化分解，并據以構建新型的集團公司組織架構。

集團公司的復雜結構可以模塊化分解為若干職能模塊、產品模塊、市場模塊。集團公司組織結構模塊化分解的方法不僅符合模塊化理論解決復雜性問題的基本思想，而且也體現了企業集團構成要素的異質性特征。無論是職能模塊、產品模塊還是市場模塊，都體現了功能上的互補性，即現代企業集團在跨地域經營中的市場互補性、多角化擴張中的產品互補性、專業化管理中的職能互補性。由于集團公司組織結構具有明顯的層次性，目前集團母公司層面的各個部門可以劃歸為職能模塊或市場模塊，各個子公司可以視為一個獨立的模塊，內部可以分解為上述三種模塊，功能齊全的事業部電是如此。隨著當前企業傳統意義上的管理職能與業務職能，或者稱企業價值鏈上的基礎性作業與支持性作業之間的差異逐步淡化，將企業進行模塊化分解可以進一步淡化這種差異。

在模塊化分解基礎上，可以在縱向和橫向兩個維度上進行模塊化整合。筆者認為，縱向上的模塊化整合可稱之為模塊化連鎖，是指每一個業務單元都要對價值鏈所有環節的要素模塊全權負責。企業集團因為有多個業務單元而可以劃分多個模塊化連鎖。橫向上的模塊化整合可稱之為模塊化杠桿，是指企業通過共享通用要素模塊而獲得規模優勢和協同效應的模塊化整合能力。通過將模塊化杠桿和模塊化連鎖相結合，可以據以設計新的集團公司組織結構，為組織贏得競爭優勢。模塊化杠桿可以有一個、兩個甚至多個，而且沿著價值鏈方向移動。在模塊化分解基礎上，從縱向和橫向上進行模塊化整合，即通過將模塊化連鎖和模塊化杠桿相結合，可以據以采用前端杠桿、后端杠桿、中間杠桿、兩端杠桿和價值網杠桿等方式變革集團公司組織架構。經過模塊化組織重構，集團公司不僅可以快速地進行自身資源的整合，更重要的是可以快速地進行跨企業的資源整合。模塊化組織的制度安排將企業集團的內部性外部化和企業的外部競爭內部化，使得企業集團的外部市場和內部市場連為一體。重構后的集團公司實現了組織扁平化、柔性化、動態化。在集團公司通過組織模塊化重構可以發揮杠桿效應的同時，依然面臨著各個單元模塊聯系規則設計的諸多問題。當集團公司的各業務單元能力邊界與各模塊化組織的邊界趨于一致時，需要對傳統的產權、股權配置進行重新界定，原有的母子公司產權紐帶如何進行新的銜接，是值得深入研究的。