企業人力資源管理發展趨勢

隨著知識經濟和經濟全球化的迅猛發展，企業的人力資源管理(hrm)也發生著深刻的變化，這些變化不僅僅是從傳統的人事管理(pm)向戰略性人力資源管理(shrm)的轉變，而且是在戰略層#65380;職能層#65380;操作層上的深刻變化#65377;在知識經濟和經濟全球化的大背景下，企業的人力資源管理呈現出以下三個層面的發展趨勢#65377;

一#65380;戰略層面的發展趨勢

1. 人力資源管理與核心競爭能力#65380;競爭優勢密不可分#65377;美國康奈爾大學scotta.Snell教授在對知識經濟時代的shrm進行研究的過程中，基于企業核心能力理論提出的“戰略-核心能力-核心人力資本”模型，以及美國hrm專家勞倫斯.S.克雷曼提出的hrm實踐支持企業競爭優勢的模型，揭示了hrm通過它特定的方式支持企業的競爭優勢，使得當今的hrm與企業核心能力#65380;競爭優勢的關系明朗化，此外，國內中國人民大學彭劍峰教授根據對中國數十家企業提供的hrm咨詢的經驗，也提出了企業戰略能力的hrm模型，還有文躍然教授提出的gerp模型，都是從不同的角度來揭示hrm與核心能力的關系#65377;

2. 戰略性人力資源管理的產生#65377;西方發達國家的hrm經歷了操作性角色時代(即現場事務管理階段)#65380;管理性角色時代(即hrm職能階段)#65380;80年代后戰略管理背景下的shrm這三個階段，而我國hrm的發展階段都滯后西方發達國家#65377;

1992年，中國人民大學勞動人事學院將下屬的人事管理教研室改名為人力資源管理教研室，1993年在全國招收首屆hrm的本科生，這標志著我國hrm的發展進入了專業化階段，隨后hrm概念和操作方法#65380;技術得到了迅猛的發展，尤其是企業對hr#65380;hrm的認識有了質的飛躍，hr被視為企業的第一資源，最重要的資源，獲取競爭優勢的源泉#65377;當前知識經濟和經濟全球化的飛速發展以及加入wto后我國企業面臨國內外更加激烈的競爭，使得企業必須站在企業戰略的高度來思考hrm的相關問題，即shrm，它從操作性#65380;作業性角色中解放出來，改變過去那種行政#65380;服從的角色，轉變為關心組織發展#65380;組織戰略目標實現和管理者能力的戰略角色#65377;Shrm對于組織績效改善的作用已得到國外企業實踐的證實，實施shrm將是企業的必然選擇，尤其是現代的高科技企業#65380;知識密集型企業#65377;

二#65380;職能層面的發展趨勢

1. 人力資源管理外包(outsourcing)#65377;它是指將原來由企業人力資源部承擔的各種職能，先簽約付費委托給專業從事相關服務的外包服務商的做法#65377;外包的工作內容一般包括人員招聘#65380;人才測評#65380;工資發放#65380;薪酬方案設計#65380;保險福利管理#65380;員工培訓與開發#65380;人事檔案等#65377;外包服務商包括大型會計事務所#65380;管理咨詢公司#65380;人力資源服務機構#65380;人才中介結構#65380;“獵頭”公司等#65377;這一趨勢出現的原理是:如果企業在價值鏈上的某一環節對企業來說做得不是最好的，或者即使能夠做但是必須花費高額成本的，而它又不能構成企業的核心競爭優勢，那么就可以考慮把它外包給比本企業做得更好#65380;所需成本更低的專業公司去做#65377;因此，企業的人力資源管理工作可以進行外包#65377;

通過外包，企業可以獲得以下幾方面的競爭優勢:(1)可以降低企業經營成本#65377;由于企業所處環境和經營業務的限制，使得它對人力資源市場的了解遠比不上專業的咨詢公司#65377;(2)可以集中有限資源，專注于擅長領域#65377;(3)可以精簡機構，提高工作效率#65377;(4)可以獲得專業服務，提高本部門的競爭能力#65377;當然，企業也應考慮并規避外包帶來的風險，如員工辭退或換崗對企業的影響的風險#65380;外部商選擇失誤的風險#65380;合同和協議的履行方面的風險等#65377;

2. 人力資源管理營銷(hrmm)#65377;人力資源管理營銷是指人力資源管理部門把hrm的產品(服務)提供給企業內部人員的活動#65377;營銷產品包括hrm的制度#65380;流程#65380;表格#65380;管理理念#65380;企業文化#65380;管理工具方法#65380;培訓#65380;解決投訴抱怨#65380;與員工的持續性績效溝通#65380;變革方案#65380;員工職業生涯規劃等#65377;企業內接受營銷產品的部門和人員主要是內部客戶#65377;人力資源管理營銷進行的三個關鍵stp步驟是:一是進行市場細分，hrm部門的客戶有顧客#65380;股東#65380;供應商#65380;社區#65380;企業高級管理層#65380;直線經理#65380;員工等#65377;二是確定目標市場，即hrm部門決定服務的內部客戶主要為三類:企業高級管理層#65380;直線經理#65380;員工#65377;三是明確市場定位，人力資源管理者和部門可扮演的角色有:戰略合作伙伴#65380;變革推動者#65380;企業的參謀#65380;咨詢者#65380;服務提供者#65380;員工關心的維持者，但在shrm下其扮演更多的角色是戰略合作伙伴#65380;變革推動者#65377;因此，hrmm既是hrm職能的強化#65380;協同化，也是shrm的職能層面的體現#65377;

3. 知識型員工的管理#65377;知識創新者和企業家是企業人才的核心，知識型員工在企業的比重將越來越大，如何對知識型員工進行管理將逐漸成為現代企業，尤其是知識密集型企業的管理重點#65377;知識型員工的特點有:(1)需求的復雜性#65380;多樣性#65377;報酬不僅是生理層面的需求還是個人價值與社會身份#65380;地位的象征;利潤與信息分享需求#65380;終生就業能力提高的需求#65380;工作變換和流動增值的需求等#65377;(2)高價值性和高流動性#65377;(3)工作的知識性#65380;復雜性#65377;(4)工作過程和結果的難以評價性#65377;鑒于這些特性，對于知識型員工的吸納#65380;開發#65380;激勵#65380;維持將變得更加微妙，對hrm的需求將進一步強化，企業的hrm會更重視文化管理#65380;跨文化管理，這不僅需要建立科學的管理制度#65380;提供富有競爭性的薪酬體系，還要對他們的工作進行柔性的工作設計;建立學習型組織以實現知識分享和民主決策;塑造創新#65380;誠信#65380;彈性的企業文化#65377;

4. 組織結構的變化#65377;近年來，隨著流程再造(bpr)思想的推廣和普及以及計算機和網絡技術的發展，人力資源管理部門的架構發生了根本性的變化，產生了一種以客戶為導向#65380;以流程為主線的新型組織結構形式#65377;在這種新型的組織結構中，內部的工作和人員劃分為三個部分:第一部分是服務中心，主要完成一些日常的事務性工作，如手續的辦理#65380;政策的解答和申訴的接受等，因此對服務中心人員的素質要求相對較低;第二部分是業務中心，主要完成人力資源的各種職能活動，如招聘#65380;薪酬和培訓等，對其人員要求相對就要高一些;第三個部分是專家中心，相當于hrm部門的研發中心，主要是出臺相關的制度政策，向其它部門提供有關的咨詢等，專家中心的人員素質要求最高，必須精通hrm的專業知識，應當是該領域的專家#65377;

這一看似平行的三個中心實際是人力資源管理的三個層次，使得業務中心和專家中心的人員擺脫了日常事務性工作的纏繞，可以集中精力進行高附加值的工作，更好地發揮hrm部門的作用，提升hrm的地位#65377;

三#65380;操作層面的發展趨勢

1. “中西結合”的趨勢#65377;西方發達國家hrm方法#65380;工具的先進性#65380;復雜性與中國企業對方法#65380;工具需求的易操作性#65380;簡易化的矛盾是產生“中西結合”趨勢的動力#65377;西方發達國家hrm方法#65380;工具往往以實驗的方式被確定并被推廣應用的，對中國企業具有先進性#65380;復雜性，如目標管理(mbo)#65380;要素計點法#65380;平衡計分卡(bsc)#65380;全方位考核(360°考核)#65380;行為錨定評價法(bars)#65380;素質模型等#65377;而這些方法#65380;工具如不加理解#65380;盲目引用的話，勢必出現水土不服的癥狀#65377;推動這一趨勢的另外一個重要的力量來自于咨詢公司的hrm咨詢活動的推動，他們承擔的是“中西醫”的角色，即創造性地把西方國家的先進工具#65380;理念用于本土化的企業#65377;這一趨勢的出現正如咖啡茶(coffee tea)的出現一樣#65377;

2. “大hrm觀”的趨勢#65377;人力資源管理活動的全面性#65380;層次性與專業化#65380;整合性的矛盾產生了“大hrm觀”，人力資源管理活動是每個部門#65380;每個層次乃至每個員工的職責，而不僅僅是hr部門的職責，這就要求建立“大hrm觀”，即人人都是人力資源管理者，都是服務者和被服務者，hrm戰略和職能貫穿在每一個員工身上，通過對各個職能部門及其人員進行人力資源管理的專業培訓，使得企業的每一個員工懂得人力資源管理原理和方法，懂得在組織引導下的自我開發#65380;激勵以及職業生涯規劃#65377;

(作者單位:西安科技大學機械工程學院)