電力企業中人力資源管理探析

摘 要：闡述和分析了電力企業中的一系列人力資源管理問題，包括員工培訓、溝通、薪酬、激勵、構造高效團隊、職業生涯規劃，并通過上述分析提出了關于人力資源管理的一些淺顯建議。

關鍵詞：電力企業；人力資源管理；學習型組織；企業文化

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0109-02

1 電力企業人力資源管理機制存在的問題

（1）電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。長期以來，電力企業的人力資源管理大多由黨組織指定的同志擔任，這些高層管理人員當中有很多人原來也是普通職員，只是在組織中工作時間比較長而被提拔上來，其實分缺乏相應的管理知識和必備的管理技能，專業素質不高。管理方式也大多沿用傳統的方法，基本上是按照上級主管人事部門的工作模式開展工作。

（2）崗位設置和人員配置由領導確定，忽視人才的合理開發和利用。領導層面和職工層面存在隔閡，不能很好的溝通和交流，這樣勢必影響到職工的積極主動性，不能很好的發揮他們的創造力和潛力。

（3）電力企業人力資源培訓工作中往往存在誤區。這些誤區主要有以下幾個方面：

①盲目選擇課程。管理者往往不注意課程與本組織的切身使用程度，選擇不適合本組織的課程，使職員培訓難以見效。

②忽視“高管”的培訓需求。一個高級管理人員的素質高低對于組織發展的影響很大，高層管理人員更需更新知識，改變觀念。

③對培訓的投資性認識不足。培訓是一種可獲得回報的間接投資，電力企業的領導者往往錯誤地認為培訓是一種成本，應該盡量降低，能省則省。

④培訓過程過于枯燥。提高員工基本素質培訓的內容多是理論方面的，往往讓受訓者打不起精神來。

⑤不重視員工后續努力。一些管理者對職工后續努力不夠重視，職工接受培訓后回到自己的崗位，被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來，培訓中所學的東西不能運用，或者僅僅是部分而非系統的實施。

（4）從人力資源的各個環節來看，也存在許多不足。在“招人”的環節，管理者大多沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析，沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序，忽視價值觀和理念上與組織的認同，特別是在高層次優秀人才的引進過程中，這些問題表現更為突出；在“用人”環節，受傳統影響，大多工作均沿用已有的管理規范，忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究；在“留人”環節，薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題，大多管理者傾向于物質激勵，但忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求，致使員工忠誠度低、歸屬感差。

（5）人才考核和評價中過分看重學歷、資歷、職稱。人才評價不看能力和業績，評價標準以職稱官位論英雄，存在著機械、片面、不科學、不公正等缺陷，缺乏激勵機制。依據這樣的考核評價機制，一流的人才難以獲得一流的報酬和足夠的發展空間，這已成為制約優秀人才脫穎而出的攔路虎。在人才工作的理念上，應樹立科學的人才觀，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不拘一格選拔人才。

（6）績效考評實踐困難重重，甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一?？冃Э荚u屬于人力資源開發管理的基礎，電力企業績效考評對于單位人員觀念改變，提升單位對于環境的應變能力，更好的履行職能意義深遠。但是電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。因此電力企業績效考評存在以下問題：①績效考評指標簡單粗放。考評指標與被考評者職務工作的關聯性不強，考評指標權重設置不合理，考評指標操作性不強，指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法。②績效考評方法主觀性強。由于企業內部目標管理基礎不健全，指標評價標準過于簡單，評價過程不夠規范，使得考評過程很難執行，考評結果主觀隨意性大成為必然。③績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強，但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評，評價結果信度不高。④績效考評缺乏有效激勵機制作支撐。受單位薪酬管理體制影響，與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限，不足以充分調動中層干部的積極性。

2 電力企業人力資源管理部門應采取的措施

2.1 樹立“以人為本”的管理觀念

電力企業現在正在大力提倡和宣傳“以人為本”的思想。然而在現實中，這種思想上的共識距離想達到的滿意的結果還有一定的差距。一方面強調企業績效考核、薪酬管理的意義，一方面卻無視分配不公對員工積極性的打擊。中國電力企業是知識密集、技術密集、具有高新技術的企業。隨著電力技術的發展和信息化進程的加快，需要企業員工不斷更新知識，提高文化水平、技術水平和業務能力，因此，通過人本管理，根據員工的實際情況和實現自我的需要，抓好知識、技能培訓，實施“素質工程”，建設一支掌握先進科學知識和技術手段的高素質職工隊伍，既是人力資源管理部門的責任，也是電力企業發展的需要。

2.2 搞好學習培訓，增強競爭實力

通過培訓，可以提高員工的綜合能力，伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高，這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身，由于培訓是素質彈性的調節器，因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時，要始終把對員工的培訓放在首要位置，從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后，人力資源部要結合企業的實際情況，建立評估機制和人才提拔制度。

2.3 加強溝通，培養團隊精神

電力企業發展歷程的不同階段的經驗都在告誡著高層管理者，要做好管理層與員工之間的溝通工作。溝通帶來理解，理解帶來合作。員工是企業的內部顧客，管理人員要不斷深入了解員工的需求、態度、愿望，這樣才能使內部營銷工作和管理工作更具成效。

2.4 設計科學的薪酬體系

薪酬是員工為企業付出勞動所獲得的回報與酬勞，包括物質回報與非物質回報兩個部分。其中，物質回報就是我們通常所說的薪酬（廣義的工資）。換句話說，薪酬就是因員工為企業所做的貢獻而獲得的直接或間接的貨幣收入，包括基本工資、獎金、津貼、福利等。

（1）薪酬體系的原則。電力企業的管理層在構建薪酬體系時應該堅持公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經濟性原則和合法性原則。

（2）薪酬體系的效果。薪酬體系的好壞將直接影響著企業的凝聚力的強弱。電力企業在進行薪酬體系的規劃時要綜合考慮人力資源市場情況、政府的薪酬政策、國家的經濟形勢以及整個電力行業的工資水平等多方面因素。

（3）科學規劃薪酬體系。通過薪酬體系的規劃，電力企業還可以對薪酬成本進行科學預算、統籌安排，從而克服人力資源成本管理中的浪費和不經濟行為，最終促進企業經濟效益的提高。電力企業的管理層要避免對員工所作出的成績視而不見和置之不理，要明確、公平、合理地獎勵為企業做出貢獻的優秀的員工。這樣不僅可以有效地加強企業的行為管理，而且能夠引導員工更加自覺地為企業努力工作。在保障員工物質報酬的同時，管理人員也要在心中明確錢對員工固然重要，但絕對不是萬能的管理和激勵手段。對更多的員工而言，他們需要的是精神激勵，得到提拔和重用，以及相應的被授權等等。

2.5 職業生涯決策、設計、發展和開發

職業生涯管理是個人和組織對職業歷程的規劃、職業發展的促進等一系列活動的總和，包括職業生涯決策、設計、發展和開發等內容。職業生涯設計是在了解自我的基礎上確定適合自己的職業方向、目標，并制定相應的計劃，為個人的職業成功提供最有效率的路徑。電力企業進行職業生涯管理有助于企業發展，通過職業生涯管理，能夠了解并整合各種類型的人力資源，從而最大限度地做到“職得其人，人盡其才”。有利于企業與個人的共同發展。

2.6 提倡以感情、待遇、事業留人

如何擁有高素質的人才，當務之急就是營造“感情留人、待遇留人、事業留人”的良好環境，讓人才安居樂業。管理科學研究表明，員工追求的絕不僅僅是物質待遇，而更多的是追求精神上的尊嚴和實現自我價值。管理者與員工不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，在人格上是平等的。這樣，管理者與員工之間就不再是命令與服從、管理與被管理的關系，而是一種合作、互動關系，工作崗位也就變成了員工追求自我價值的平臺，企業也就不必為員工的外流而傷腦筋了。此外，要積極為人才排憂解難，為他們創造無后顧之憂的生活和工作環境，使他們能從實際中體會到企業是值得自己眷戀的溫暖大家庭。待遇留人和事業留人是相輔相成的。對不同層次的人才，在生活上要給予類似管理人員級別的不同生活待遇，在工作上要委以重任，為他們提供展示自己才能的舞臺和廣闊的發展空間。

2.7 打造學習型組織，讓企業文化起來

學習型組織是現代管理的一個重要理論，對電力企業的人力資源有著重大的指導作用。構建學習型組織必須要建立學習型的企業文化。學習應該作為一種文化，學習的觀念要深深地植根到企業的每一位員工的心中，要把學習當作是提高個人和組織能力的一種有效途徑，從而為電力企業的可持續發展奠定堅實的基礎。同時，要善于創造企業中的學習風氣，要善于培養學習的興趣，要讓企業員工轉變觀念，從以前的“要我學”轉變為“我要學”，要善于鼓勵員工學習和培養員工的創造性思維。電力企業是個講技術的企業，離開技術，將失去核心競爭力。通過建立學習型組織，讓尖端技術人員鉆研先進技術，從而形成企業新的生命線。企業文化是企業絕大多數員工當下認同的價值觀念以及在該價值觀支配下形成的行為習慣、行為方式和行為準則。電力企業對企業文化的需求越來越強烈，因為企業高層已認識到企業文化對企業興衰的作用越來越顯著。企業文化能明確自己的靈魂所在，最終用來指導企業做什么、怎么做，指導員工怎么做、怎么想，讓這個靈魂發出“無聲”的命令，發出心靈的呼喚，從而發揮無形的導向作用。企業文化作為一種思想意識能形成一種良好的精神激勵。企業文化能產生一種凝聚力，會大大加強企業的內部凝聚力。在現代電力企業管理中，企業文化已經構成了企業人力資源開發的基石。企業文化不僅可以吸引人、培育人、激勵人，還可以為企業留住人。如今的競爭形勢一次次證明了電力企業只有“文化”起來，才能真正實現可持續發展，才會有持久的生命力。

綜上所述，電力企業不僅要明確人力資源管理的重要性，還要運用現代科學的管理手段作為指導，重視員工、培訓員工、激勵員工、吸引員工、留住員工。真正地做到“以人為本”，努力創造出一個“人盡其才，才盡其用”的環境，從而打造出一個高效、優秀的團隊，來迎接市場的新機遇和新挑戰。