論以“人”為本的企業并購活動

摘 要：隨著我國經濟快速增長，并購和重組已經成為企業迅速擴張和優化資本組合的首選方式，各種形式的并購整合也應運而生，同時伴隨著多種沖突和問題的出現，但無論哪種并購方式或沖突事件，究其根本都是因為對員工的整合不當。基于以人為本的思想就一個案例中的具體問題，對企業的并購和整合進行討論。

關鍵詞：企業并購；以人為本；整合

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0066-02

1 背景介紹

1.1 企業并購背景

2007年美泰公司玩具召回事件接連發生，對中國玩具制造業在全球的聲譽造成極其不利的影響，同時由于質量檢驗越來越嚴格，客戶對生產流程也加大了監控的力度，這些令制造商的生產成本節節攀升。這一突發事件造成很多在大陸設廠的港商無法繼續經營，位于東莞的OR公司就是這種情況，最終破產繼而被WH公司并購。

1.2 WH公司與OR公司介紹

WH公司位于東莞，港商投資設立的中型企業，主要從事汽車模型(玩具)的制造，約三千人，該公司已成立二十余年，從小作坊生產方式起步，現已發展成為具有自主生產開發能力、擁有二十余項專利，并有穩定客戶群的大公司。在美泰召回風波中，由于WH公司的快速反應而安全地度過了危機，在質量控制上嚴格按美泰生產標準執行，通過美泰的評審，反而獲得更好的合作機會，訂單量不斷增大。

OR公司也位于東莞，主要從事汽車模型(玩具)的制造，現近千人，該公司由于經營不善，加上召回事件的沖擊，更加重其成本負擔，最后只好宣布破產。

1.3 公司重組

WH公司成功跨越了危機，在業務發展不斷看好的情況下，通過兼并的方式將OR公司納入其名下，以實現低成本擴張戰略。并購后WH公司委任了一位運作總監及一些相關部門負責人，以協調和落實其對OR公司的管理及掌控。目標是盡快使OR公司與WH公司的企業文化、經營理念及運作模式相融合，從而實現兩個公司合二為一。

2 沖突事件

在WH公司兼并OR公司并對其進行重組的過程中，由于文化及運作方式的差異過大，導致管理中出現了幾個嚴重的沖突事件，而大多數企業在并購重組的過程中普遍都出現了這些類似的現象。

2.1 OR公司手動部員工集體曠工

WH公司兼并OR公司后，由于業務發展及減少運營成本的需要，對OR公司的S部進行組織架構重整，將S部并入M公司（WH的分公司）的Y部（M公司主要進行模具制造）。OR公司S部19名員工不服從WH公司的這個重組安排而集體曠工數日。為避免事件造成更大不良影響， WH公司立即安排專人處理此事，以無故曠工三日以上為由對該19名員工予以開除。

2.2 勞動爭議案

不久，S部這19名員工集體向東莞市人民法院提起上訴，要求WH公司賠償經濟補償金等。此次勞動爭議案是WH公司經營二十幾年來遇到的第一起勞動糾紛。

2.3 OR公司 B部門員工集體罷工

與此同時，因WH公司調入的部門負責人管理不當，再度引發OR公司B部門部分員工集體罷工。新上任的主管面對如此復雜的事件，無從下手。罷工事件再度擺在WH公司高管的面前。

2.4 沖突事件的影響

WH公司在兼并OR公司的短短數月內，連續出現沖突事件，影響了OR公司正常的運營，也給OR公司在職員工的心理帶來很大負面影響，導致員工產生了職業不安全感，無法全心投入工作。兼并過程，不僅涉及公司產權的轉移還將面對一系列的管理變革，以及文化和理念的整合，在企業界歷來不缺少此類案例，如海爾集團兼并紅星電器的沖突事件。

企業重組涉及的問題眾多，關鍵在人，基于以人為本的思想，本文將探討如何從員工的角度思考，以便減少因企業并購整合中的不當管理而造成的沖突和危機，從而在企業運作、人員配置及重建員工歸屬感等方面都盡快契合。

3 應對措施

3.1 給予員工職業安全感

隨著經濟發展速度加快、行業變革的巨大、經濟波動的頻繁、生活節奏增快、壓力增大等因素無時不在牽動著人們的神經。企業員工作為社會的個體，同樣要面對上述因素帶來的影響。企業不成功的兼并與重組對員工造成的困擾并不亞于家庭解體或調整對子女心理上造成的重大傷害。員工面對原企業解體本來就已經對未來感到憂心忡忡，新的接管者將會對他們工作做出什么樣的調整與安排的種種猜測與不安，任何的細微變動都會對給員工帶來極大的心理波動。本案例中，WH公司在未征得S部員工意見的情況下就做出工作安排的決定，沒有照顧到處于不安定中的員工的思想狀態。

因此，在重組的過程中，需要注意增強原企業員工的職業安全感。第一，企業管理者可以通過與工會進行溝通，充分利用工會較為親近員工的優勢，向原企業員工傳遞公司的企業經營理念、企業文化，讓原企業員工更多、更快地了解新企業新任管理者。在原企業員工了解公司新的運作模式和管理制度等過程中，逐步建立起對新企業的認同，從而增強其職業安全感；另一方面，新任管理者要盡量多的了解原公司的運作及管理，所謂知已知彼百戰不殆，只有了解了原企業員工的思想觀念、行為方式等，才更容易對癥下藥，找到問題所在。

3.2 加強團隊建設

案例中OR公司被兼并后，人員的構成出現變動，其組成結構有三部分：一是WH公司會派出一部份高層管理者出任OR公司重要的崗位；二是OR公司留任職員；三是從外部新聘的員工。由于各部份人員身份上的區分，對他們的行為產生一定的影響。WH公司人員認為他代表的是WH公司，有某種程度上的優越感，留任職員中因為能力突出而不服從管理的也大有人在，各職員依據自己的背景及行事的習慣自然的分成兩大陣營，外部新聘員工則處于觀望狀態。這些都是微妙的心理變化，都會在企業中產生強烈的化學反應。

如何將各種背景的員工融合為一體，即團隊建設，是企業重組過程中必須做的，也是并購整合是否能成功的關鍵所在。團隊建設首先要統一各部分員工的思想，只有所有的成員齊心協力，擁有共同愿景，才能發揮團隊的最大力量。同時，團隊建設工作做好了，又可以增強員工的職業安全感。這些都是相輔相成的。母公司會推行其企業理念與運作模式，通過培訓的方式，無論是請外部培訓師，還是公司內部的培訓師，都可以通過集中、強勢的方式，對所有員工的思想做一個統一的認識。培訓的過程，也是認同的過程。

3.3 重視培養員工歸屬感

現代企業的競爭是人才的競爭，留人也已成為企業經營者頭痛的一個問題。留人有職業發展、薪酬激勵、情感等多種因素，其中情感留人是無法量化的方式，也對當前很多學者提出了挑戰。雖然在薪酬、獎勵、晉升都不存在的情況下，情感留人顯得較為無力，但在這些基礎都有的情況下，情感留人就顯得尤為重要，這也是企業吸引人才的核心競爭力。企業管理者的情感管理是建立在真情實感上，關心員工、站在員工角度思考、為員工著想。員工的歸屬感不是三天兩天建立起來的，而是長期積累的結果。尤其是在中國傳統文化背景下，往往情義是員工愿意與企業同進退、忠于企業的根本出發點。

歸屬感的培養是一個長期任務，即使是重組的企業，也不能忽視這一要點。如果增強職工安全感是兼并初期的重要任務，那么，歸屬感的培養就是企業步入正軌后的重要責任。

參考文獻

［1］蘇喜軍. 論企業并購重組中文化整合及啟示［J］. 經濟經緯， 2004，(05).