績效考核方法的介紹、評價及選擇

摘要：文章首先對績效考核的四種主要方法做了一個簡要地介紹，然后比較了這四種方法的優點和缺點，接著分析了企業在選擇績效考核方法時應該考慮的因素，最后指出，沒有萬能的績效考核模式，企業必須跟自身的實際情況，吸取各種方法的精髓，設計出適合企業自身特點的績效管理體系。

關鍵詞：平衡計分卡；關鍵業績指標；360度考評；目標管理

一、 主要績效考核方法介紹

1． 平衡計分卡。平衡計分卡（Balance Score Card，BSC） 是由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和復興全球戰略集團創始人大衛·諾頓對在績效測評方面處于領先地位的12 家公司進行為期一年的研究后，發明的一種績效管理方法，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具（卡普蘭，諾頓，2004）。平衡計分卡把組織的使命和戰略化為一套全方位的績效量度，作為戰略績效的衡量及管理體系的架構，從四個平衡的構面衡量一個組織的績效，這四個構面分別是財務、客戶、內部流程以及員工學習與成長。

2． 關鍵業績指標（KPI）。關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）源自平衡計分卡（BSC），是目前被企業廣泛應用的經營績效成果測量和戰略管理的工具。它是將企業戰略目標經過層層分解產生可操作性的具體目標，并且找出實現企業戰略的驅動因素，是一套測量組織經營狀況的、可量化的和關鍵的性能指標。通過KPI的導向作用，使企業戰略得以層層貫徹，將公司整體目標轉化個人努力方向，使員工個人工作目標、職能部門工作目標與公司戰略發展目標和諧一致發展。

3． 360度考評。360度評估是在20世紀八十年代由美國人Edwards Ewen等學者在在不斷研究中發展而成的。它是一種多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。它由被考核者的上級、同級、下級以及客戶綜合評價同時結合自我評價綜合而成。作為一種新的業績改進方法，360度反饋評價得到了廣泛的應用。

4． 目標管理（MBO）。目標管理（Management by Objectives；MBO）是一種綜合性的績效管理方法，由美國著名管理學大師Peter Drucker于1954年所提出。這是一種以建立目標體系為基礎的考核方法，特別強調全體員工共同參與設定具體的又確實能客觀衡量工作業績的目標。MBO將組織整體目標逐層轉化為各階層與各單位的子目標，形成目標體系，同時以預定的目標作為激勵員工的工具，定期回饋上級共同討論進行績效評估，是一種完整的規劃與控制程序。

二、 各種績效考核方法的優缺點評價

1． 平衡計分卡（BSC）。傳統的考核模式往往考慮財務方面的、企業內部的和短期利益的考核要素比較多，而忽視了非財務的、企業外部的和企業長期持續成長的考核要素，這種考核容易導致為追求短期利益而忽略了企業持續能力的培養。BSC權衡了財務和非財務考核因素，同時也考慮了內部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結合，在很大程度避免了陷入傳統績效考核模式的誤區。BSC還將比較抽象和宏觀的戰略目標分解，形成具體的、可測量的、內化的指標，并把它落實至具體的工作行為當中。

根據BSC的考核要求，需要制定明確的戰略目標并且對戰略目標進行層層分解，這需要高素質能力的團隊來完成。同時，BSC的考核要素很完整，造成工作量很大，實施的專業度也很高。另外，BSC測重企業的全面發展，在資源一定的條件下，難以解決企業存在的“短板”問題。此外，BSC實施周期比較長，短期內難以見到效果。

2． 關鍵業績指標（KPI）。通過價值樹的分解，將公司戰略目標成了個人績效目標，員工在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰略目標，達到兩者和諧共贏的結局。同時，KPI比較注重量化考核，考核結果容易做到公平客觀。

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，在KPI指標的分解和選擇上技術要求很高。對于一些職能型的部門和崗位，它出績效周期需要很長時間，用KPI指標就很難對它進行考核。KPI目標值的設定也很難做到準確，而且設定后往往還需要進行重新調整，這又增加了企業的協調成本。

3． 360度考評。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。360考核有利部門之間相互了解工作內容和工作進展情況，促進部門之間的學習交流。同時，參考考核的主體較多，有利于促進企業人力資源整體水平的提高和員工的全面快速成長。

360度考核內容定性為主，帶有很大主觀性。多個考核主體在認識程度上的差異也使得考核結果不一定非常客觀性。此外，如果實施不好，360度考評容易流于形式，難于做到人人講真話，考核結果居中現象突出。360考核有時還容易成為企業政治斗爭的工具。

4． 目標管理。在目標管理過程中，從公司總體的目標分解至部門以及個人，責權利比較明確。目標管理在操作上相對比較簡單，考核成本較低，而且時效性比較強。目標的設定是公司上下溝通交流達成的，而且在修正和考核當中也要溝通，這有助于員工之間的交流及團隊合作精神的建設。對于一些中短期的項目任務，也容易通過目標管理導入績效考核體系中來。

在進行目標管理時，往往容易忽視對工作過程的指導和控制，甚至導致只要結果，不要過程的現象。對于上體的目標值的設定難度比較大，有時甚至會出現很大的偏差和不確定性。目標管理針對的短期目標居多，這樣的考核也是有一定的可操作性，但在長期性的目標上，卻是短期內很難考核的。各種績效考核模式的優缺點的比較如表1所示。

三、 績效考核方法的選擇

企業在選擇績效考核時應該考慮到企業的性質、規模、發展階段和行業特點（如表2所示），對于那些處于成熟期大型的跨國企業，往往有明確戰略目標，員工素質也較高，比較適合采用平衡計分卡進行績效評估。對于一些處于發展期中小型民營企業來說，它迫切需要通過績效考核來解決公司和員工之間的利益分配問題，KPI方法比較適合這一類企業。對一那些處于成熟期的國有企業，360度考評方法比較適合它的文化特點。對于那些處于創業期的中小型民營企業來說，各個部門或崗位臨時交辦的任務往往會比較多，它們需要的是一種簡單容易操作考核方法，目標管理不適為一種可供選擇的方法。

同時，各種方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復合使用，它們之間有許多精髓可以相互借鑒和融合。如應用關鍵業績指標（KPI）進行績效考核時，在指標的設計上借鑒平衡計分卡思想，分別從財務、顧客、內部運營以及學習與發展四個方面著手，對企業戰略進行分解以窮盡所有績效考核指標，在最終形成的部門或個人的KPI的定性指標中，選擇360考核中的一致兩個維度，比如上級對下級的評價，這一維度在360考核中是最有效的。

沒有十全十美的萬能的績效考核方法，企業必須結合自身的實際情況，吸收各種績效考核方法的精髓，選擇適合企業自身特點的方法，設計出科學的、可操作的、與實際相符的績效管理體系，也能實現的企業的戰略目標，在到績效管理的目的。

參考文獻：

1．卡普蘭，諾頓．平衡計分卡——化戰略為行動．廣州：廣東經濟出版社，2004．

作者簡介：邱偉年，經濟師，廣東外語外貿大學國際工商管理學院工商管理系講師，中山大學管理學院博士生；張興貴，心理學博士，廣東外語外貿大學國際工商管理學院人力資源管理系主任、教授、碩士生導師；王斌，中山大學管理學院博士生。

收稿日期：2008-01-05。