做強區域市場

集中企業的優勢資源，通過一個階段的努力，建立戰略性的區域市場壁壘，是走出同質化陷阱，擺脫上下游擠壓的有效方法。

上有品牌產品的打壓，下有同類產品企業的低價沖擊，大賣場、連鎖超市等強勢零售終端索要高額進店費，進店無利可能還要虧，不進等于放棄市場，實在是“不做終端是等死，做了終端是找死！”。

怎么辦？在北京、上海、杭州、廣州等舉辦的營銷研討會上，經常會有企業的銷售總經理們向我提出這類問題。

得戰略區域市場者得天下

如何解決這類營銷總監們普遍關心并為之苦苦思考的問題呢？我認為這是中國市場經濟發展階段中出現的宏觀問題，不是靠幾個點子就能解決的，企業需要通過差異化戰略和系統建設提升綜合實力和核心競爭才能從根本上解決上述問題，才可能在激烈的商戰中轉被動為主動。

但如果企業的綜合實力不足以在全國范圍內形成優勢，而且營銷系統基礎建設周期長、見效慢，遠水難以解近渴怎么辦？不少企業經苦思冥想后采用了一些特殊的廣告策略、新穎的促銷手段或嘩眾取寵的產品創新，雖然也能取得一時的市場主動權，但往往是好景不長，很快就被競爭對手模仿或超越，又該怎么辦？

中國是一個特殊的大市場，盧泰宏教授曾概括中國市場環境的5大特點為:大、變、亂、燥、異。在這個疆域遼闊得大市場中有幾個企業能夠征服所有的消費者，成為一統江湖的霸主呢？特別是成長中的企業，在解決了生存問題之后就要考慮求發展，發展需要穩健和策略，建立區域性的市場是求發展得最佳選擇。

俗話說“強龍難壓地頭蛇，傷其十指不如斷其一指”。得戰略區域市場者得天下。在戰略性區域市場的選擇上要考慮：市場容量必須足夠大，具備可持續增長的基礎；戰略性區域市場內部的市場特性應基本相似，要考慮到它的輻射能力，應與企業現有資料條件相匹配。建設戰略性區域市場的要點：戰略性區域市場必須為企業創造結構性的競爭優勢，必須以競爭性的眼光來看待區域市場，戰略性的區域市場要有相配套的策略運營模式，新的經營模式的確立一旦成功，將帶動企業突破原有的成長極限，實現新一輪的增長。

一個婦女用品企業的山東銷售經理問我：“青島一家大型連鎖超市是當地零售業的巨頭，我們的產品想進該店，走了很多關系才做通工作，但是條件是返利不得低于18個點，經銷商不得低于12個點，但是公司的政策只有12個點，我真是進退兩難。你說怎么辦？”我說“沒有方法，因為你不是全國知名品牌，也不是當地的暢銷產品，人家有你不多，沒你不少，他經營你的產品一定是要求高利潤的，你不進店，產品做不起來，進店就要做好虧本的打算。但也有方法，只要把該品牌做成區域性的強勢品牌，消費者指名要你的產品，再強勢的終端零售商也得罪不起消費者，即使微利人家也會進你的產品。”

如何變微弱市場成強勢市場

那么如何才能將薄弱的市場做成強勢的區域市場呢？

條條大路通羅馬，凡事欲則立不欲則廢。我的觀點是：

首先，企業的首席市場官和企業的決策者必須明確樹立建設戰略性市場的觀念。

其次，結合企業市場的具體情況和企業產品戰略制定切實可行的區域戰略性市場推進策略。

其三，客觀、準確地分析戰略性區域市場的消費特征和競爭態勢制定相配套的策略和運營模式。

具體做法可參考劉春雄教授關于薄弱市場通過產品突破的三步曲：第一步，單品突破，市場地位上升到第5-6位；第二步，產品豐富化，市場地位上升到第3-4位；第三步，形成穩定的產品結構，市場地位上升到第1-2位。

第一步的具體做法：

①選定一個可以上量的主導產品；②經銷商實現的終端的全面鋪貨；③在一年左右時間內通過季節推動、人員推動、政策推動三股營銷力量的強力推動；④在一年之間給予主導產品三波以上的市場推動。

第二步的具體做法：

①通過區域終端拉動快速建立品牌地位、快速上量；②通過終端促銷快速推動銷量上升，并通過銷量鞏固品牌地位；③通過產品豐富化，圍繞主導產品延伸出小批量產品群，從而加強市場地位。

第三步的具體做法：①一個區域市場的領袖只有高中低通吃，市場地位才穩固，才有戰略回旋空間；②不斷加強對渠道和終端的整頓與控制；③深入、持續的廣告和促銷活動，鞏固領導品牌的地位。

最近我給兩家上市場公司做營銷咨詢輔導時成功地運用了部分戰略性區域的營銷理念，并取得了不錯得效果。

A公司有一個事業部從事電動車經營，電動自行車是個方興未艾的產業，但是消費者還不成熟，進入的企業又太多，琳瑯滿目的車款讓消費者難分良莠。A企業雖然綜合實力強，產品質量過硬，但由于難以把握全國市場不斷翻新的車款，近三年來不進則退，原行業前四的位置還不如新進入的小企業獲利，主要原因是要做全國的老大，機會、條件都不成熟，全國市場抓不住，根據地市場又沒建立，所以處于十分被動的局面。

經調整，重點針對戰略性的目標區域市場進行研究分析，根據競爭對手的弱點、聽取經銷商的意見、挖掘消費者需求，專門設計研發了高速小電機學生車、雙電池長里程簡便款、中性時尚性高科技款，定向投放目標市場，很快得到了市場的良好反映，銷量、利潤、品牌知名度快速得到了提升，再加上系統運營模式的逐步完善，稍待時日，A公司將某區域市場建設成為A公司的戰略性區域市場。

B公司是全國啤酒行業的著名企業，多年來占據了長江以南的半壁江山，雖然銷售總量僅在上升，但是許多強勢地區近年來受到了其它大品牌和區域性低端產品的市場打擊，部份區域市場從80％的占有率下降到30％。怎樣才能解決這個復雜而綜合的問題呢？

我們選擇了一個主要區域市場，通過開發高檔白啤酒占領高端市場，通過開發350ML小瓶裝新產品贏得了夜場、酒吧市場的份額；同時建立助銷體系強化二批商控制終端，并在主要城市采用混合直銷模式；此外還有一項低端市場的產品尚未形成壟斷的優勢，如果這項工程一旦完成，B企業就建立了戰略性區域市場壁壘，只給競爭對手留下唯一的一條道：中檔酒樓產品的市場。競爭對手為了進入該市場會不惜一切代價，花錢進酒店、顧人搞促銷，但中檔酒店的新品牌促銷沒有其它通路銷量的支持一定是虧本的，所以它最終只會不戰自退。