謝國民：正大舵手

步履穩健、滿面春風，記者眼前微笑著的謝國民謙和儒雅，絲毫看不出已近古稀之年。在攬盡人生無數輝煌與歲月滄桑歷練之后，謝國民傳奇般的家族奮斗秘史就隱藏在這樣一張祥和和寵辱不驚的面容下。

歲末年初，謝國民至少有兩件事情令世人矚目，一是入選“中國改革開放30年經濟百人榜”，榜單上這樣寫道：他是華僑中的商業巨子，他也是商業巨子中的愛國華僑，掌舵著正大集團，心系著祖國故鄉，他是改革開放后第一個投資國內的成功企業家。

而在2008年1月16日召開的中國僑商投資企業協會成立大會上，謝國民正式當選為會長。中國僑商投資企業協會，是在國務院領導親自過問、國務院僑辦協助組織下成立的全國性僑商組織。謝國民作為南洋最著名的僑商領袖之一，當選實乃“眾望所歸”。

這也許是謝國民的光輝歲月逐漸升華過程中的一個小小的里程碑，一個社會企業家的形象逐漸清晰。

眼光與膽識

在我們所能了解的歷史傳說中，類似于《霧鎖南洋》那樣凄涼而溫情的外鄉人在南洋打拼的故事，就發生在謝國民的父輩身上。“背簸背袋去過洋，異鄉流落哭爹娘，南海迢迢苦萬丈，眼淚滴滿七洲洋，做牛做馬血汗錢，寄返唐山養爹娘。”這是謝國民父親謝易初常給別人說的血淚奮斗史。

謝國民是“正、大、中、國”四兄弟中排行最小卻也是最受謝易初賞識的一個。這也許就是他后來主舵謝氏家族旗艦的最主要原因。謝國民小時曾隨父親回汕頭讀書，他能說一口流利的潮州話。曾在香港念大學，后來才回泰國。回泰國后，他先在國營蛋類合作社等單位工作了近5年，1963年才進入父親創辦的泰國正大養蜂集團工作。

沒有人告訴我，那時的謝國民是否已經是一個風流倜儻的富家公子?但是傳說他“精明能干，勤奮而富有開拓精神”。他雄心勃勃利用外資，苦心經營，敢于向外開拓，苦干了5年，很快使正大集團走上繁榮道路。業務蒸蒸日上，進入黃金時代。1968年被擢升為正大集團總裁至今。

企業初創時期的艱辛被歲月流逝所沖淡。進入我們視野的謝國民已然是一個有眼光和勇于向外開拓的杰出企業家。他以市場戰略眼光及時把握各地社會需要的信息和動向，準確及時地決定投資方向和項目。投資大陸就是他在中國穿梭考察后做出的明智決定。

“二十多年前，中國改革開放的前景還不明朗時，我們就敢于率先投資，是基于兩點：一是希望為祖國的經濟發展作點貢獻，二是看到了十億人口的市場潛力。二十多年后的今天，中國已在憲法中明確規定私營企業是中國社會主義經濟的一部分，因而我們對在中國的投資就更有信心了。”謝國民說。

謝國民的企業家眼光還體現在他對香港作為與大陸的貿易橋梁的認識上，并且立即付諸實踐。他很早就開始在香港做股票買賣，“正大集團”的股票在香港上市后十分搶手。1989年，他又開始收購香港百貨商店，涉足香港商業、金融業、房地產業。

機會遠比金錢重要

第一次重返故土，謝國民正好40歲。這是中國剛剛開始市場萌芽的1979年。

謝國民選擇了當時僅有1.2萬人口的南方邊陲小鎮——深圳。那時剛辟為經濟特區的深圳還是一片荒涼的小漁村，謝國民取得深圳市“001號”中外合資企業營業執照，還拉來了世界著名的農牧企業——美國大陸谷物公司合資建立了正大康地有限公司，成為深圳特區最早、最大的外商投資項目。1982年，正大集團又相繼在珠海、汕頭領取了“001號”外商營業執照，正大集團也因此成為中國改革開放后第一個在華投資的外商集團。

“商家最看重的是機會，講究天時、地利、人和。我就是有1萬個億也不能跑到美國去做電信，因為他們已經把這方面的事業鋪滿了，沒有機會和空間了。真的有這樣一筆錢，為什么不去有空白地的國家投資呢?我了解中國的民情，我了解中國人需要什么!”在謝國民的眼里，機會遠比金錢重要得多，因為抓住了機會才會有錢掙。

在旁觀者的視野之中，正大就像一匹快馬，“在一個恰當的時機進入到水草豐茂的地方，于是它迅速補充體能，然后以更充沛的精力向更遼闊的天地奔去。”

1987年，謝國民領導的正大集團在香港組建正大綜藝節目有限公司，把海外賞心悅目的、富有知識性、娛樂性的素材制作成電視節目，并于1989年3月開始正式在內地播出，繼而又和中央電視臺臺作制作《正大綜藝》節目。隨著《正大綜藝》的熱播，正大集團在中國內地的知名度也越來越高。

從空氣中賺錢

“作為以農牧業為主的企業，正大人常說的一句話就是，從空氣中賺錢。這其實指的是先進的農牧技術和科學的管理機制。”謝國民說。

謝國民喜歡強調現代化高技術對于產品的重要性。據說他在1986年出任總裁后仍經常卷起衣袖親自做各種飼料配方的實驗。其屬下的飼料廠選料嚴格，電腦控制生產程序、檢查產品質量，保證出廠飼料質優價廉，在市場競爭中占優勢。

類似的傳說還有：謝國民實驗場研究改良的玉米品種，其產量比普通玉米高3倍，且營養價值高。他從英國引進和經過進一步改良的北京鴨，只要喂養47天就有3公斤重，少脂肪，且不用水養，肉也比中國的北京鴨香嫩好吃……正大集團在飼養業、種植業方面實行良性循環，互相促進，用養豬場、養鴨場的畜禽糞養魚，魚池的污泥和豬尿作玉米的底肥，使豬、雞、鴨、魚、玉米互相依存，循環不息，利在其中……

“對正大集團來講，我們有自己的技術，比如我們養蝦的技術，生產高質量的蝦銷售全世界，我們正大集團自己在主導這個市場，世界上沒有一家能夠跟我們這個事業比。”謝國民說。

有技術和科學的管理機制，謝國民可以著手長遠利益。“我每天的工作內容有95％是為了未來5年、10年甚至15年、20年作計劃，換句話說，是為未來而工作。至于那些已經試辦成功并有成績的業務則很少插手，最多只占我工作內容的5％，其余都歸常任人員負責。”

危機中的自救

在1997年開始的“亞洲金融風暴”中，正大集團的母國泰國變成了風暴的核心。在這次風暴中，泰國損失嚴重，眾多企業紛紛破產，作為泰國最大的企業，正大集團也未能幸免。在危機打擊下，該集團業績大幅滑坡。

“一艘大船要經過風浪的時候一定要減輕重負。”內憂外患之下，謝國民作出了一生中最艱難的決定——賣掉泰國境內“蓮花超市”的80％股份，還清債務，使得集團總部的資產得以保全而不需要重組。

“在危機漩渦里，企業必須積極進行變革，否則終將在競爭的浪潮里被吞噬。”謝國民被迫收縮經營戰線，—方面大幅緊縮投資戰線，拋售部分資產以保持和鞏固其核心業務；—方面關閉或退出一些長期虧損的企業如亞太石化等，防止企業繼續失血。與此同時，正大還進行緊急裁員，削減高級職員的薪金，以減少公司的開支。謝國民對企業內部采取量化管理，將辦公室的租金、電費、通訊費、員工工資等各項支出都列得清清楚楚，使企業每個人都了解自己的費用，從而定下自己的效益目標。“一個月下來，我們都能明明白白地看到，每個員工是在為公司賺錢，還是在燒公司的‘銀紙’。”

為應對亞洲金融危機，謝國民把聯華的股份以10塊錢一股的價格賣掉了75％，以便保住在中國的方便店，“因為中國方便店這個行業發展的空間和機會太大了”。

1997年，易初蓮花在中國的第一家店在上海開張，拉開了易初蓮花轉戰中國市場的序幕。“在那種情況下，我們不能停，停就是滅亡，我們還要大發展，所以我們要保住有能力競爭的行業，保住我們競爭的機會和空間。現在回想起來，那時候我們保中國市場的決定是正確的。”謝國民說。

10年后的2007年，謝國民仍穩居泰國首富地位。

親情與家族企業的未來

謝國民坦言母親對自己做人影響很大。“我母親做人很有原則，她沒有什么學問，但她有一個原則，就是不會輕窮重富，對傭人的態度，我都很感動，有一次和她一起用餐，她筷子一拿，就叫所有的傭人去吃飯：我肚子餓了，你們一定也餓了，去吃飯吧，這里不用你們忙了。”

謝國民的子女沒有一個在集團的核心產業中服務。他的長子涉足房地產業、傳媒業；次子涉足連鎖超市業，主要在中國發展；小兒子從事電訊業。而謝國民退休之后，正大的走向也被外界所關注、猜測。

作為家族企業的正大集團，就像一艘行駛在大海上的大船，舵手會選擇誰做自己的接班人呢?謝國民解釋：可以有幾條大船，不同行業，交給不同本領的人，所以都很重用。 “很多大企業都是這樣，不一定要交給一個人做決定，可以交給一個團隊，一個董事會來決定，把世界上有名的人，有本領的人請來當董事做決定，如果有人做得比他更好，他就可以輕松—點了，只負責政策、金融、財務、帳目方面的監管就好。不一定要事事自己來做。”