智囊語錄

領導的兩個重要職能

企業(yè)是對個體有一定目的的匯聚體，達成目的要求實現特定職能，其中一個關鍵職能是領導——確定組織方向。領導有兩個重要的子職能：1)確定、維持、調整組織目標；2)通過一系列四個步驟不斷重建組織的方向感，這四個步驟包括：監(jiān)視和調整與產品有關的活動；將影響過程和戰(zhàn)略合法化；培養(yǎng)符合組織需要的人；解決復雜或矛盾的局面。

七種領導行為模式

獨裁型。這種領導模式的全部決策權歸上司，絕不允許部下直接參與決策。經營活動中，從發(fā)現問題到提出方案再到拍板定案，完全由領導人一手決定。領導人可以考慮部下的需求和情緒，但不許部下介入。決策實施中有可能采取強制措施。

推銷型。這種領導模式的決策權依然在上司，部下同樣不能參與。但同獨裁型的差別在于決策的執(zhí)行靠說服而不是靠強制。常見的領導者兜售決策的方式，是向部下盡可能說明執(zhí)行該決策能夠給部下帶來什么樣的好處。這種模式接近于國內說的“開明專制”。

報告型。這種領導模式同樣是上級決策，但在表面上似乎要征求部下意見。一般來說，這種領導會召集會議或者座談，號召員工提出問題，但領導人往往掌握問題的解釋權，已經胸有定見，通過解釋來說服員工接受決策。

咨詢型。這種領導模式允許部下有限度地參與決策，但領導人占據決策的主導地位。標志是領導人掌握識別問題和提出方案的權力，當領導人征求部下意見時，他實際上已經有了初步決策預案。他會歡迎部下提出不同意見和建議，并在方案中盡可能吸收部下的思想成果，程度不同地采納部下建議，由領導人最終拍板。

參與型。這種領導模式的決策權由領導人和部下分享，識別和提出問題的責任在領導人，然后同員工一道商議解決辦法，提出方案。同咨詢型的差別在于，部下這時可以提出不同方案，而不僅僅是供修改方案的不同意見。領導人在自己同部下會診問題的過程中一道提出的多個方案中進行選擇。最后定案的選擇權仍然歸領導人。

授權型。這種領導模式的決策權實質上已經轉移到部下手中，領導人確定相關的問題邊界和方法邊界，指出決策的原則、先決條件和可接受限度。在決策術語中，就是由領導人確定決策目標和約束條件，具體方案交由部下自主決定。

自主型。這種領導模式的決策權徹底下移，領導人只提供決策的保障條件，對部下不加其他限制，而且要做出承諾，不管部下做出何種選擇他都要保證實施。從界定問題到尋求方案，再到拍板，全部交給部下。這種模式在企業(yè)和政府中都很少見，但是科研機構和自愿者組織往往采取這種模式。領導人也可參與決策，但這種參與是同其他員工一樣，以普通組織成員身份介入，而且要避免職權對決策的影響。

中小企業(yè)實施虛擬管理的途徑

業(yè)務外包。虛擬管理所實現的企業(yè)經營擴張是技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功能的載體的最終占有。中小企業(yè)可以通過這種方式，把某些經營環(huán)節(jié)“虛擬化”，如品牌策劃、市場營銷、設計開發(fā)、制造、售后服務、個人資源管理與培訓，甚至也可以是行政辦公、財務管理等。

聘請專家。虛擬管理是管理功能的擴張，而不是管理隊伍的擴張。企業(yè)利用外聘顧問和管理專家等智囊人才，擴大了管理幅度，提高了決策水平和管理效率，使企業(yè)并未因此而擴大企業(yè)領導班子和增加管理層次，這便是虛擬管理。

承接外包業(yè)務。承接外包業(yè)務不僅指零部件生產的外包，還包括技術開發(fā)、市場營銷、售后服務、物資運輸等業(yè)務。在合作競爭的大環(huán)境下，大企業(yè)的空前發(fā)展為中小企業(yè)帶來新的發(fā)展契機。中小企業(yè)可與大企業(yè)結成某種穩(wěn)定的協作關系，使自己成為大企業(yè)的“衛(wèi)星工廠”。

組建戰(zhàn)略聯盟。戰(zhàn)略聯盟特征主要體現在當其達成共同利益目標時，可以快速組合，作為一個整體參與市場競爭；當其共同目標不存在時，各成員企業(yè)可迅速散伙，且不會帶來太大的損失和風險。中小企業(yè)戰(zhàn)略聯盟的顯著特點更多的是聯合行動，即：在不否定獨立經營的前提下，組合成員共同出資，在生產、加工、銷售、采購、運輸、金融、服務及后勤等方面進行聯合，以促進聯合企業(yè)不斷提高經濟效益。

快樂管理：2008年管理的新探索

快樂管理，就是讓員工感到快樂的管理方式，其本質是讓員工從工作中感到幸福。快樂管理從人的興趣出發(fā)，使工作適應人，而不是純粹讓人去適應工作。

快樂管理研究從三個維度展開：營造積極的工作環(huán)境、塑造員工的積極人格、培養(yǎng)員工積極的情感體驗。

——營造積極的工作環(huán)境。積極的工作環(huán)境主要包括兩種因素：物質因素與精神因素。物質因素指滿足員工生理與安全需要的一系列因素，如基本工資、工作條件與工作設備等。精神因素指領導者的個人因素、工作制度與工作氛圍等。員工會從優(yōu)秀的領導者身上看到企業(yè)的希望，從糟糕的領導者身上感到失望并進而對企業(yè)失望。

——影響人格類型的因素有工作動機，工作能力和潛力。工作動機是一個價值維度，影響員工對工作的認知水平，管理者要培養(yǎng)員工積極的工作動機，員工才會認識工作的意義，提高認知水平，對工作本身形成高的價值判斷。管理者要根據組織的發(fā)展和工作的要求，對員工進行針對性的培訓。有計劃的培訓不但可以提高員工的工作能力，而且可以讓員工感到在企業(yè)中受到重視和關懷。潛力的發(fā)掘更多的是幫助員工維持積極的人格，當外界環(huán)境不斷發(fā)展時，員工可以通過有效的自我調節(jié)保持積極的心態(tài)。

——培養(yǎng)員工積極的情感體驗。員工對工作產生積極的情緒，在結果中會體驗到自我價值得到實現的價值感，工作的內容、過程和結果，都會讓他們從中獲得積極的情感體驗，從而獲得快樂。

——工作環(huán)境是影響員工情感體驗的外在因素，人格是影響員工情感體驗的內在因素，快樂管理必須考慮將這兩點整合起來。員工的積極情感體驗也可分為感官和心理兩方面，管理者必須注意這兩方面的統一，關鍵是對愛的認識。快樂管理中的愛，是企業(yè)給員工提供種種實現個人目標的可能，讓員工自己抓住機遇達到個人幸福與組織目標的統一。