“價格屠夫”的破繭

格蘭仕能否主動從價格戰中撤退，采取戰略性的撤退方式深耕細作，認真治療“軟傷”，將決定格蘭仕未來的發展前景。

外人對格蘭仕的評價戲謔為“價格屠夫”。正是在這種戲謔下，1995年格蘭仕就實現了微波爐銷量中國第一，1998年成為世界銷售冠軍之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過。而外界對格蘭仕通過揮舞“降價”大棒取得成就褒貶不一。

100多年前洛克菲勒的美孚石油公司在開始的時候不過是一家名不見經傳的小企業，他為了取得絕對優勢地位，美孚石油公司和美國的鐵路建立了一種運費同盟。通過這種策略洛克菲勒由此控制了美國石油的90%多，成就一個龐大的托拉斯商業帝國。雖然要背負罵名，但只有馬上得天下的人，才有資格馬下治天下，也才a有改正錯誤的機會。美孚石油公司則逐步贏得了世人尊敬。

100年后當格蘭仕揮舞“降價”大棒進入微波爐行業的企業時，外人對格蘭仕的評價戲謔為“價格屠夫”。正是在這種戲謔下，1995年格蘭仕就實現了微波爐銷量中國第一，1998年成為世界銷售冠軍之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過。而外界對格蘭仕通過揮舞“降價”大棒取得成就褒貶不一。

或許如果沒有格蘭仕的“價格大戰”，中國的微波爐不會“飛入尋常百姓家”。或許如果沒有格蘭仕的“價格大戰”，也不會成就格蘭仕全球微波爐隱性冠軍。格蘭仕的輝煌歷程在國內外同行業企業看來，就是一部血腥的價格戰史。但是，誰以為降價就是格蘭仕的競爭戰略，那他便沒有真的讀懂格蘭仕戰略。

挑戰者格蘭仕

在我國家電行業中，微波爐是后起之秀。彩電、洗衣機、電冰箱等傳統的三大件已走過了20年的歷程，在城鎮居民家庭中已基本普及，這三大行業已進入了成熟期。而微波爐是上世紀90年代初才開始起步的，到上世紀90年代中期開始得到迅速成長，形成了一定的規模。盡管如此，微波爐在當時我國城鎮居民的家庭普及率還是相當低的。除上海的微波爐家庭普及率超過60%之外，其他城市均未超過40%，在全國范圍內，微波爐普及率不及20%。正是由于這種一方面普及率不高另一方面增長性又極強的態勢，致使我國微波爐市場尚存在相當廣闊的發展空間，這也吸引了大量的內資外資切入這一市場，造成了這一市場的競爭相當激烈。

市場蛋糕的迅速膨脹，吸引了各路英豪，微波爐生產企業由10多家猛增到80多家，眾多洋品牌紛紛跨海而來，日本的松下、夏普、日立、三洋、三菱，韓國的三星和LG，美國惠兒浦，法國萬能等蜂擁而至，投資設廠，強力推廣自己的品牌。

但是，在如此眾多的廠家中，絕大多數年產量不超過4萬臺。創業之初，格蘭仕已認識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作為，就必須進行大規模消費引導，迅速擴充市場容量，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐“啟蒙運動”。使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。同時格蘭仕以雄厚的實力大打“價格戰”，經過幾輪拼殺下來，微波爐的品牌在2000年以后只剩下美的、天津LG等品牌，而在這些品牌中，格蘭仕獨占鰲頭。如果當年格蘭仕沒有進入微波爐行業，如果當年格蘭仕沒有發動“價格戰”，肯定也會有其他中國企業沿襲格蘭仕的風格進入微波爐市場。作為市場的挑戰者在當時微波爐市場混戰中，價格戰是不可避免的，也是必須要打的。

天津LG的挑戰

當格蘭仕占據整個微波爐市場近六成的份額，成為中國微波爐市場當之無愧的龍頭老大，格蘭仕并不能高枕無憂。從1996年至1998年的市場上升態勢看，格蘭仕大有不把所有競爭對手掃地出門誓不罷休的勢頭。在格蘭仕的強大攻勢下，大多數競爭對手已無力與之抗衡，或者退出微波爐市場，或者在所剩無幾的空間中掙扎，充當市場補缺者的角色。

但是，格蘭仕遇到了一個頑強的競爭對手——天津的LG。天津LG于1996年初進入中國微波爐市場，但很快就成為格蘭仕強有力的競爭對手。1998年，當格蘭仕處于事業的巔峰、占有率一路飚升的時候，天津LG沒有被掃地出門，而是以10％的占有率保住了自己的市場。從1998年后期開始，天津LG轉守為攻，不斷搶占新的市場，到2000年4月，天津LG的占有率已接近30％。很顯然，天津LG不想成為微波爐市場的追隨者，而是以市場挑戰者的姿態，向格蘭仕頻頻發起攻擊。

從微波爐市場這些年的競爭態勢看，格蘭仕欲稱霸市場鞏固其領導者地位，天津LG不甘下風要做市場挑戰者，形成了其它行業罕見的兩虎相爭的局面。格蘭仕與天津LG的兩強相爭，使微波爐市場的戰事一浪高過一浪。而由于格蘭仕的總成本領先戰略，使價格競爭成為雙方在微波爐市場博弈的主旋律。一個要挑戰，一個要維護自己的地位，半路出家的格蘭仕只有拿起“價格”大棒來維護自己。

格蘭仕的“軟傷”

12年前，格蘭仕以低價策略殺入微波爐市場，成功成為中國微波爐市場的老大。2000年以后，許多國內外企業加入到微波爐戰團，眾多知名品牌集體圍攻格蘭仕的局面總因格蘭仕價格“大棒”的揮舞，眾多品牌選擇退出，逐漸形成格蘭仕、美的、LG三足格局；2006年6月，由于在中國市場連年虧損嚴重，LG決定全面收縮戰線，國內微波爐市場變成格蘭仕、美的對壘。12年的搏殺讓格蘭仕愈發堅強，但格蘭仕“軟傷”不容忽視。

軟傷之一：OEM模式阻礙海外步伐。格蘭仕OEM產品的客戶中有沃爾瑪、家樂福、麥得龍等跨國的零售商。格蘭仕通過這些跨國零售商強大的銷售網絡大大地擴大了自己產品在國外的銷售。這些零售商以通過向格蘭仕大規模采購而在國外以零售商品牌銷售的方式幫助格蘭仕拓展大片國外市場。通過生產OEM產品出口取得海外市場造成“格蘭仕”難以產生自有品牌，嚴重阻礙了格蘭仕進一步開發國外的市場。同時格蘭仕OEM模式把大部分的利潤轉到了國外的一些廠商或者零售商手中，格蘭仕只能得到微薄加工費用。OEM模式曾為格蘭仕帶來了巨大的利潤。但隨著經濟大環境的變化，為他人做嫁衣的OEM模式已經給邁向世界市場的格蘭仕造成很大的阻礙。

軟傷之二：個性品牌文化缺位。走出摸索期的國內家電企業給自己的品牌一個清晰的定位，其品牌文化也越來越個性化。而格蘭仕并未在品牌塑造上多下心思，在消費者心中，格蘭仕就是低價的代名詞。“價格戰、專業化、全球制造、世界工廠”等硝煙味濃厚的詞都被格蘭仕用在品牌宣傳中。而從飛利浦的“科學讓生活更簡單”到三星的“三星數字世界歡迎您”，世界家電巨頭無一不向消費者彰顯自己的獨特“品牌個性”，而格蘭仕除了“世界加工廠”，似乎讓消費者絲毫感覺不到產品的自我形象表達。

軟傷之三：市場的飽和點。現在格蘭仕通過多年的耕耘已經基本達到了市場的飽和點，再加上其它競爭對手的圍追堵截，格蘭仕的市場價格政策似乎陷入兩難境地。繼續降價？利潤已經觸底。如果不降價，那又如何保持市場的競爭性？格蘭仕的高層想到了移花接木的方法，那就是開發空調和小家電的業務。然而格蘭仕開發新的業務市場并不是想象中的那么容易，降價也不是吸引消費者眼球的最有效方法，當初格蘭仕微波爐以此法寶占得一片天下。然而一招鮮就能吃遍天嗎？而且每個產品的市場消費環境和競爭環境都是不同的，微波爐行得通的價格政策在空調和小家電業務卻未必行得通。而且從長遠考慮來看，這是一種竭澤而漁的手法。不斷降價也造成消費者對品牌根本沒有忠誠性。

軟傷之四：墻內開花墻外香。格蘭仕對海外市場似乎“情有獨鐘”。在全世界的家電巨頭都覬覦中國這塊大蛋糕時，格蘭仕卻墻內開花墻外香。但是，格蘭仕微波爐雖占世界三成多，但卻不敢盡力推廣自己的品牌，因為害怕國外的反傾銷法。而在國內，格蘭仕微波爐雖占據市場四成五強，但由于利潤低，并沒有為格蘭仕帶來很豐厚的回報。格蘭仕的根還在中國，它還是要靠中國低廉的勞動力繼續供血。格蘭仕如果舍棄“近水樓臺先得月”的良機，繼續將海外作為自己的開發重點，而忽略對國內市場的跑馬圈地和精耕細作，那么等到全球的眼光都聚集到中國的時候，格蘭仕將會發出“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”的慨嘆。

從價格戰中撤退

價格戰策略使格蘭仕成為微波爐市場老大，從價格戰中撤退有時是一種英勇的表現。主動放棄一定的市場份額，而非加入長久的代價昂貴的價格戰，或許會讓公司更好的生存下去。例如3M公司和杜邦公司都致力于改革創新，以此作為他們的核心策略，而且他們都證明了放棄部分的市場份額比硬加入到無利可圖的價格戰要有利。

事實上，3M公司把5年內取得的40%的收入投入到新產品中去。在任何情況下從價格戰中撤退而非繼續留在那里的公司都會在最終有所回報。例如，3M公司在20世紀90年代中期從錄像磁帶市場中撤退出來，盡管錄像磁帶是3M公司首先推廣的。

相似的是，英特爾公司由于20世紀80年代臺灣公司的價格競爭停止了內存芯片的生產，他集中精力于生產微處理器上并取得成功。而嘉信理財（Charles Schwab）決定避免同低價的互聯網股票交易做價格戰，使他的股票走勢很好，并在過去的四年里增長了四倍。

格蘭仕能否主動從價格戰中撤退，采取戰略性的撤退方式深耕細作，認真治療“軟傷”，將決定格蘭仕未來的發展前景。

鏈接：應對價格戰的策略

一些小企業發起的價格戰，企業可以不予理會，避免企業盲目卷入對企業造成危害，但要保持警惕，看其它企業是否會跟進。

行業領導者或是規模較大足以對行業產生大的影響的行業挑戰者全面發起的價格戰，那么企業就要根據情況選擇跟進時間。若企業實力不足以抗衡或全面跟進代價太大的話，就要采取戰略收縮，不要刻意于一城一池的得失，在跟進的同時重點集中資源于自己的根據地和重要市場，消耗發動者資源，而且對發動者的根據地市場進行進攻，迫使發動者盡快結束價格戰。

部分區域性的價格戰，那么企業就要冷靜分析，不要盲目卷入。若價格戰發生的區域不是自己的根據地和重要市場，那就坐山觀虎斗，養精蓄銳，不要急于跟進，待價格戰過去后，再去收拾殘局，力爭分一杯羹。若價格戰發生的區域在自己的根據地和重要市場，那么企業就要重視，在跟進的同時開發其他市場，避免市場一旦失守，全面崩潰。

企業在參與價格戰時，盡量不要采取直接降價的方式，最好采取加大返利和促銷的方式，這樣可以在價格戰結束時，企業具有更多的機動性。

部分產品的價格戰，那么企業就只能跟進部分產品，而不要全面跟進，避免造成更大的損失，同時對發生價格戰的產品進行淘汰（占企業整體銷量小不重要）和改良（占企業整體銷量大且比較重要）。若價格戰是所有產品，那么企業在跟進的同時，要集中力量進行新產品的開發，以規避企業風險。

注重差異化產品的開發和推廣而且發生價格戰時，不要盲目跟進。我們發現許多企業開發的差異化產品往往在爆發價格戰時，不會受到太大影響。這些產品往往給發生價格戰后大傷元氣的企業帶來新的希望。

當某一企業發動價格戰后，企業可以聯合其他企業組成不參與價格戰聯盟來抵制。當然這種聯盟往往會很快因為聯盟各方各打小算盤而流于破產，但是企業不應該放棄這一有效策略的嘗試和使用。