告別“沃爾瑪夢魘”

有的企業不僅僅是選擇保持距離，而是干脆告別沃爾瑪。

恐怕對中國制造企業來說，與沃爾瑪保持“適度的距離”是一個比較聰明的選擇。

青島金王集團就是最為典型的一家企業。這家1993年創立的公司，如今已經是沃爾瑪全球最大的工藝蠟燭供應商，在沃爾瑪全球4000多家連鎖商店里，設有金王集團5米寬、2米高的專用貨柜。這些貨柜上將全部擺放金王的產品，其中超過60%都是金王獨立品牌的蠟燭。

通過沃爾瑪的渠道，金王走向了全世界。但現在金王定下了一條規距，沃爾瑪的訂單不能超過整體業務的30%。毫無疑問，沃爾瑪的“霸王條款”和對供應商利益的漠不關心，是使得供應商們產生離心力的最重要的原因。

比如，沃爾瑪公司隨時可能在某一天推出大幅折扣活動，因為折扣而損失的利潤要由供應商分擔。如果供應商的貨款已經清算，那么供應商必須在下一批貨物中打出折扣。

沃爾瑪公司也偶爾會找出一些不合中國國情的理由提出甩貨或者丟單。并且，在整個合作過程中(從發出訂單到貨物抵達美國)，一切都要按照紙上的要求進行，無論遇到什么非人為的變故，也不能當場變通，而且是需要逐步請示，無視效率和成本。

而作為一家按訂單生產的中國公司，金王還要避免被沃爾瑪強大的渠道所控制，它同時還和家樂福、麥德龍、宜家等跨國零售商和許多中小型零售商保持著靈活而且條件寬松的合作。

但有的企業不僅僅是選擇保持距離，而是干脆告別沃爾瑪。浪莎集團是一個比金王更徹底的例子，2007年7月底，這家中國最大的襪子生產企業暫停與沃爾瑪合作。

2007年1月份以來，浪莎拿到沃爾瑪200多萬美元的訂單，這批訂單只生產到2007年7月底為止，從2007年8月起，浪莎將不再繼續接沃爾瑪的訂單。

沃爾瑪采購的邏輯是“質量要好你行不行？價格要低你干不干？”熟悉沃爾瑪的供應商都清楚，如果沃爾瑪發現有同類廠家供貨更便宜，它會立即轉移訂單。

但現在不少中國制造商早就學會了對這條規則說“NO！”這種堅持不提價，只顧自己的利潤，而不顧及生產企業的實際情況，對企業是極大的傷害，因為根本沒有利潤空間。

相比而言，在目前生產成本大幅上漲之下，歐盟很多采購商都愿意將單價提高，與中國生產商一起分擔所增加的成本，這無疑為許多企業打開了另一條路。顯然，中國制造業并不是非得依賴沃爾瑪不可。

具有諷刺意味的是，正因為不斷地盤剝供貨商，追求自己的利潤最大化，這個成功的龐然大物愈來愈遭到來自社會各方面的壓力。從2003年底開始，這頭商業“恐龍”就一直受到全球媒體的持續抨擊，連華爾街也開始把沃爾瑪稱為“無責任感的公司”。

就連在美國，都有許多人覺得自己“不應該買沃爾瑪的商品”，因為他們覺得這些商品確實太便宜，是“盤剝工人的血汗”而造出來的。

這恰恰是沃爾瑪保持“天天平價”的最有力武器。沃爾瑪之前公布的2007財政年度報告顯示，公司截至2007年1月31日盈利比上年度增長6.7%，達到121.8億美元，銷售額增長11.7%，達3449.9億美元。

在這一場拷問中，中國的零售大腕們應該也自我反省一下，與沃爾瑪一樣，與供應商日益緊張的關系、零售行業員工的牢騷滿腹，以及與社區鄰里的漠然關系，很難培育其良好的公眾形象，而國內零售大腕們的經常性“崩盤”與供應商的擠兌、被媒體死纏爛打，這些都與他們沒有處理好公眾形象有著密不可分的關系，而培育良好的供應商關系，正是其中不可忽視的重要一環。