茅忠群：務實的方太少帥

戴著一副眼鏡，眼光虛弱，表情羞怯，有幾分書生氣，沉靜內斂而不善言辭是方太少帥茅忠群給人的初步印象，讓人很難想到把他和一個擁有五個業務集團，營業額近20個億，已經做了10年的方太集團公司的總裁聯系起來。但更深入了解后，我們可以看到這位方太少帥的另一面：“狂妄、執著、大氣”。

務實而“狂妄”

與跑銷售出身、善于交際的父親相比，這位畢業于上海交大電力電子技術專業的碩士思維縝密、攻于計算。1996年，自他主政方太之時，方太正從做點火槍的飛翔集團向抽油煙機業務轉型，在這個被內部稱作“二次創業”的過程開始之后，人們發現這家企業在他們高速成長的業績背后有一個很突出的傾向，就是他們的“實驗導向”——不停地在涉及戰略、管理的各個環節進行調查、對比、求證，用做實驗的方法在眾多的可能性中尋找“最優的解”。

茅忠群務實地說“方太不貪大、不貪多，只求專、精、強。廚具行業的需求很大，而且需求的時尚化也越來越突出，同時這個行業又是國際大品牌的薄弱環節，走專業化道路，堅持創新路線，做廚房行業里的金剛鉆。”

方太的轉型實踐演繹的是一個由投機轉向理性投資的過程；演繹的是一個由對“賭性思維”的擯棄，求真務實地轉向對科學的“管理實驗”的敬畏、親近和俯身下來實踐的過程。“我在扎扎實實做企業，我認為我不是一個商人，我也不善于做生意……” 茅忠群說這話時，語氣很淡。

與務實形成鮮明對照的是茅忠群的“狂妄”，從96年接任方太總經理以來，茅忠群就給方太設立了做“中國廚房第一品牌”的企業愿景。十年后的今天，方太已經成為國內廚電品牌的領軍企業。茅忠群又放出豪言，“我的夢想現在還沒有實現。06年是方太又一個10年的開端，方太的目標是在下一個十年把自己打造成世界一流的廚具品牌。”

沉靜而執著

1999年與2003年，油煙機市場經歷了兩次大的價格戰。特別是1999年，浙東30多家油煙機廠聯合起來搞價格大戰，市場上的吸油煙機平均降到200元左右，并且同行們大有打“價格持久戰”的態勢。方太連續5個月產品銷售沒有增長。

茅忠群的電話深夜也會響起，那是心急如焚的各地銷售經理打來的，“怎么辦？我們也降吧，不然一臺都賣不出去！”。連一向認為方太不應該加入價格戰之列的董事長茅理翔也坐不住了，希望兒子能將產品價格稍稍下調。

不參與價格戰，很有可能導致市場份額下降，甚至可能喪失某些市場，導致公司現金流出現問題。面對壓力和躁動，茅忠群沉靜而執著地說：“不”。

后來回憶起那段往事時茅忠群說“沒有后悔，任何事情，只要我決定了，我一般很少后悔。我個人性格比較堅持。”

從26歲回寧波慈溪鎮“奉旨接班”創辦方太開始，茅忠群學做老板的過程也是方太的成長過程，貫穿其中的是茅忠群對“做正確的事”的執著，執著于自己的目標和追求，執著于對行業環境的維護。

而專業化、精品化、中高檔無疑已經成了方太要做的正確的事中，茅忠群最重要、最執著、最堅守的戰略定位和底線。他在堅持方太戰略思想時執著得甚至有些“偏執“，或許只有用這個詞才能表達得恰如其分。

內斂而大氣

說起大氣，人們眼前往往會浮現出談笑風生，哈哈大笑，揮金如土的形象。而很難想象到一個沉靜內斂的人。其實真正的大氣是在于如何對人，而不是對事。

在浙江寧波這個民營企業發達的地方，一家企業有一兩個職業經理人不足為奇，但像方太這樣一個規模不大的企業有十幾個來自優秀外資企業的經理人，就鮮為人見了。

2000年后，方太進入了爆發期。其人才發展模式也逐漸由“自產自銷”轉變為“引進”。制造總監來自韓國三國，人力資源總監來自日本美能達，集成廚房總經理來自美國寶潔，企管部長來自日本富士施樂，銷售總監來自美國可口可樂，物流部長來自德國西門子，采購部長來自瑞典伊萊克斯。

“海納百川，有容乃大”，這么多的優秀人才（應該說很多人比茅忠群都優秀），來到方太，并盡職敬業地為方太服務。這不得不需要方太的領導人有著一種大氣的胸懷。

人力資源總監潘九安則說，茅忠群讓人感覺是一個確實在做事情的老板，尤其是對于職業經理人那種發自內心的渴求，以及來了之后對人的信任和充分授權，那種認同感非常強烈。

如果說茅理翔的大氣表現在對兒子的開明和信任上，茅忠群的大氣則表現在對經理人的信任上。因此，方太做大了。