績效管理的過程策略研究

【摘要】該文通過對組織運行過程中出現的績效不良的問題及其成因進行分析，根據教學系統設計原理和ADDIE績效管理一般模式，構建了一個改進的績效管理過程模式，并基于此過程模式給出了組織績效不良問題的解決策略，以期能夠推進績效管理的有效實施。

【關鍵詞】績效管理；實施；系統設計；改進

【中圖分類號】G420 【文獻標識碼】A 【論文編號】1009—8097 (2008) 03—0026—03

一 引言

教育技術2005定義將提高績效作為教育技術學重要的研究與應用領域，開啟了在教育技術領域內審視、改進績效的新篇章，也為廣大教育技術工作者開辟了新的研究探索領域。

績效技術是一種工程方法，它通過確定績效差距和設計低成本、高效率的干預措施，達到獲得所期望的成效的目的（Stolovitch Keeps，1996）。績效管理就是運用績效技術對組織運作進行分析（Analysis）、設計（Design）、開發（Development）、實施（Implementation）和評價（Evaluation）的過程，簡稱ADDIE模式。[1] 作為一種致力于提高組織及其個人成績、成效和業績的系統方法，績效技術源起于程序教學和此后的教學系統設計。[2] 可以說，程序性解決問題的觀點和系統理論對績效技術的產生、發展起了重要的奠基和推動作用。

20世紀70年代后期績效管理被納入到組織運作以來，績效管理在促進組織發展，解決組織面臨的問題方面可謂成績斐然，據《財富》雜志調查顯示，全球前1000位的公司里有70%使用了績效管理。但同時，隨著績效管理的引入，也有部分公司對績效管理在組織運作過程中起到的作用持懷疑甚至反對的態度。究其原因，主要在于相當部分的績效管理在遵循了程序性解決問題的同時很大程度上忽略了系統化解決問題的原則。所以我們嘗試運用教學系統設計的理念及其所蘊涵的相關觀點、策略來優化績效管理的實施過程。并希望能對在教育技術領域內改進績效做出有益的探索。

二 組織運行過程中出現的績效不良問題及其成因分析

1 績效差距分析不到位

績效差距即組織期望與現有組織資源之間的差距。出現績效差距分析不到位的組織往往沒有對組織任務的執行者——員工進行認真細致的分析，并據此對比組織期望做出科學的差距分析。導致對階段工作任務的制定不切實際，任務難以完成，影響了組織整體的運作計劃；或是制訂的階段任務太過簡單，浪費了組織人力資源，沒能使人力資源得到最大限度的發揮。

2 組織員工消極應對或是抵制績效管理

出現此種現象的組織把績效管理實施的主體過分依賴于人力資源部門，而績效管理的受體——員工對績效管理的概念并不熟悉，認為績效管理與己無關，或者認為績效管理就是在“監視”員工的行為，致使“管”與“被管”的對立思想阻礙績效技術的有效實施。

3 績效管理過程缺乏溝通與反饋

出現此種現象的組織，其績效管理人員混淆了績效管理和績效評價的概念，沒有真正理解績效管理的系統性，誤以為績效評價就是績效管理，進而忽視了在實施績效管理過程中員工和組織之間的雙向溝通。

4 忽視了形成性評價的重要性

出現此種現象的組織，其績效管理人員采取的評價形式大都是相對滯后的總結性評價，忽視了形成性評價的重要性，使評價在績效管理系統中的反饋功能沒能得到充分地發揮。

三 改進績效管理的過程策略設計

基于對以上常見績效不良問題的分析，對比ADDIE模式，我們認為，實施績效管理首先就要關注對績效差距的分析，尤其是對員工勝任工作的準備狀況作細致分析。其次，在設計績效改進方案時，我們更傾向于非教學型解決方案的設計，目的是通過鼓勵的策略，培養員工的主人翁精神，激發其自主學習，主動提高自己工作能力的動機，因為，對于員工來說，主動提高比被動接受培訓更有利于其有針對性地掌握技能，提高自己勝任工作的能力。此外，我們將績效管理方案的開發與實施和評價整合到一個相互聯系，相互作用的系統過程中進行整體考慮。因為在組織實際的運作過程中，設計好的解決方案必須隨著評價反饋信息以及工作實施環境的改變作反復嘗試，反復修正。因此，我們設計了改進的績效管理過程模式如下所示：

A公司是一家鄉鎮企業，主要從事鞋類制造，始建于我國改革開放初期的沿海城市，投入生產經營以來，銷售收入以每年50%的速度飛速增長，產品從最初的幾個品種增加到現在的80多個花色，廠房從1000余平方米擴大到5000余平方米。目前擁有員工600多人，基于公司迅速壯大的經濟實力，公司高層開始著手在其他沿海城市組建工廠。為了使分公司取得較快發展，我們設計以下的績效管理過程模式來幫助該分公司運作。

首先，我們進行前端分析，前端分析是指在績效管理實施前進行的旨在針對組織期望和組織成員現有水平進行比較、分析，來確定組織差距的環節；組織期望即組織現階段的發展目標；成員資源即組織員工現有的工作水平、完成工作的能力；績效差距就是組織期望與現有組織資源之間的差距，即在對分公司銷售對象做市場調查分析后，明確該分公司新的產品開發、業務發展目標和現有員工（包括產品設計、生產、銷售人員）的準備情況。在明確了績效差距以后，根據公司現有的產品設計、生產與銷售人員的情況，制定出最切合實際的產品開發與銷售計劃，如鞋類的樣式、檔次、銷售人群、銷售價格等。接下來就進入實施工作任務階段，在此期間，公司的績效管理人員要與產品的設計、生產和銷售人員保持持續溝通，對公司的階段任務進行形成性評價，以明確開發的產品是否符合市場需求。如果產品質量出現問題，則立即反饋產品生產人員，改進工藝或采用其他原材料，提高產品質量。如果是產品的樣式或是檔次不符合市場需求，則反饋給產品設計人員和銷售人員，對階段工作任務重新進行評價、修改，如此循環往復，直至階段任務順利完成。階段任務完成后，原有的組織期望與成員能力都發生了相應的變化，此時通過總結性評價為下階段的任務制定作好準備。以上是此過程模式的簡要流程概述，下文就結合組織出現的具體績效不良問題，給出此過程模式的具體執行策略。

四 基于績效管理過程模式對組織績效不良問題的解決策略

1 尋找績效差距是實施績效管理的前提，而要明確產生績效差距的原因，對組織深層而不僅僅是表面的原因的分析至關重要。[3] 組織發展的核心因素是人，所以對于產生績效差距的分析就要從對組織成員的分析入手。包括分析組織成員的受教育背景、工作履歷、性格、工作能力、工作態度、處理日常事物的風格、在組織中的人際脈絡、組織其他成員對其的認可情況再聯系成員在日常工作中的具體可見的表現，綜合以上因素，對組織內人力資源狀況做出準確客觀的定位，隨后再結合組織期望，對組織當前所具有的人力資源與組織期望之間的差距做出認真細致的比較分析，同時運用臨近發展區的觀點來制定下一步的工作任務。這里的階段工作任務包括：調整企業發展戰略、建立產品質量測評體系、改進跨部門的工作流程、調整工作崗位設置、制定員工培訓計劃等。[2]按照臨近發展區制定的任務對于組織當前的人力資源狀況來說確有一定的難度，但是經過努力是完全可以達到的。這樣按照臨近發展區分階段制訂出的任務既可以按計劃完成，保證組織運行的順暢，同時又最大程度地使組織成員的潛能得到發揮，能力得到了鍛煉，成員的信心和工作熱情得到了恰到好處的激發。

2 企業普遍的一個認識是績效管理實施是人力資源部門的專項，而組織成員則潛意識地成為了“被管理” 的對象，在某些績效管理執行能力不高的組織，就有可能出現組織成員消極抵抗的情況。我們可以用“雙主”的觀點來促進績效管理的和諧實施。即明確人力資源部門在績效實施的過程中是分析績效差距、制訂任務目標、和評價績效實施的主體，而組織成員是任務實施的主體。這里，我們可以有計劃地對組織成員進行培訓，使他們了解績效管理的意義、作用，清晰績效管理的目的、方法。尤其是在制訂績效改進措施之前就聽取員工的意見，并對計劃做出相應的調整，讓成員認識到績效實施最首要的目的是提高組織成員自身勝任工作的能力，使員工感覺到績效管理不是在跟自己作對，促使組織成員積極地參與到績效管理實施的過程中來，這樣組織就可以在和諧、團結、協作的氛圍中快速良性地發展。

3 績效評價作為績效實施的一個部分是促進績效管理以使組織戰略轉化為行動過程的潤滑劑和促進器。績效評價的反饋功能作為保證溝通渠道暢通的因素，必不可少。這里的評價反饋系統包括雙向作用的兩個子系統：

（1） 組織對員工的評價。在做出前端分析和制訂出具體目標任務的基礎上，績效管理人員就要督導組織成員按照既定的目標完成各自的任務，并對其完成狀況做出評價，以確定成員下一步的績效改進方向。

（2） 員工對組織的評價。組織成員根據實施任務的具體工作環境對組織結構或任務流程做出評價反饋，以確定組織下一步的績效改進方向。

這樣雙向的評價反饋系統既可以保證員工能夠按照組織期望的行為工作，又可以保證組織任務計劃的科學性和組織運作的順暢。

4 在對相關文獻進行閱讀分析后，筆者認為形成性評價是在活動過程中，為使活動效果更好而不斷進行的評價，它能及時了解階段活動的結果和進展情況、存在的問題等，以便及時反饋，及時調整和改進活動進程。[4]組織運作是個動態變化的過程，單純的總結性評價很顯然是不能完全勝任反饋功能的，所以在此過程中適時、適度地將形成性評價與總結性評價結合起來尤為重要。在績效管理實施過程中要不間斷地實施形成性評價，保持成員與主管的持續溝通，及時發現問題，解決問題，在過程中影響、引導組織成員的行為，并制訂更為科學可行、簡潔高效的任務計劃，改變現有的不成熟的組織運行方式。

五 結束語

績效管理是個持續改進、螺旋上升的過程，我們運用系統的觀點來設計績效管理過程可以將組織分散、孤立的運作流程如績效差距分析、任務制定、評價反饋、激勵措施進行有效的、并在組織運行過程中動態、綜合地考慮，從而制定出全面有效的改進策略，最終達到組織整體的改進。

誠然，組織績效管理是個龐大的系統工程，其中的改善措施也是細致、紛繁的，本文僅對績效管理作框架上的策略設計，作拋磚引玉之用，希望能為我國績效管理在組織運營中發揮更為高效的作用提供策略參考。

參考文獻

[1]張祖忻.從教學設計到績效技術[J].中國電化教育，2000，(7)

[2]張祖忻.績效技術概論[M].上海:上海外語教育出版社，2005

[3]陳蓉，李興保.談教育技術視野中的績效技術[J].電化教育研究.2005， (2)

[4]何克抗，鄭永柏，謝幼如.教學系統設計[M].北京:北京師范大學出版社，2002.