華為 “接班人是誰”成懸念

在華為，李一男、鄭寶用等幾個(gè)公司關(guān)鍵人物的沉浮，在大多數(shù)人看來像是任正非運(yùn)用權(quán)謀手段而保護(hù)自己的權(quán)力，而其根源卻是任正非對(duì)華為如何成為世界級(jí)企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)華為換代的憂慮和擔(dān)心。

李一男、鄭寶用、孫亞芳……在外界及內(nèi)部人關(guān)于“任正非心目中的接班人什么樣”、“后任正非時(shí)代的華為戰(zhàn)略如何”的揣度中，這幾個(gè)華為曾經(jīng)及現(xiàn)在的中堅(jiān)人物都曾被列為任正非的接班人人選。人們希望看到華為這個(gè)堪與國(guó)外對(duì)手抗衡的本土公司能夠后繼有人，持續(xù)健康發(fā)展，而不會(huì)在第二代時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重的問題。但多年來，人們?cè)谌A為的高層人士中選來選去，始終難以形成一個(gè)比較統(tǒng)一的猜測(cè)，任正非的接班人成了一個(gè)真正的“懸念”。

從“內(nèi)部群體接班”開始

任正非的眼光是有穿透力的。上個(gè)世紀(jì)80年代，全球交換機(jī)廠商從34家減少到17家，90年代以來，北電、NEC等著名廠商也步履艱難。“競(jìng)爭(zhēng)還在加劇，未來3年將是中國(guó)通信廠商最黑暗的歷史時(shí)期。”任正非1995年說的這番話，后來已得到充分的證實(shí)。

基于這種危機(jī)意識(shí)，任正非判斷，要想在殘酷競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，規(guī)模與市場(chǎng)份額的快速擴(kuò)張固然重要，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)強(qiáng)大與國(guó)家強(qiáng)盛的道理一樣，還是要依靠企業(yè)內(nèi)在的基本力量，即高質(zhì)量的產(chǎn)品與優(yōu)良的服務(wù)。而支撐產(chǎn)品與服務(wù)不斷提升的，就是優(yōu)秀的人才和良好的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。因此，制度建設(shè)和人的問題，就成了公司領(lǐng)導(dǎo)開始考慮的

兩個(gè)核心問題。

“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引。而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才。”在任正非的這種思想指導(dǎo)下，華為聘請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)的教授起草了《華為基本法》，希望將企業(yè)成功的基本原則和要素系統(tǒng)化、規(guī)范化，將企業(yè)家的智慧升華凝結(jié)為企業(yè)的智慧資產(chǎn)，從而不斷傳承發(fā)展下去。在人的問題上，接班人問題也在不知不覺間提到了議事日程上。

值得注意的是，華為接班人問題的提出，是以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的“制度建設(shè)副產(chǎn)品”的形式出現(xiàn)的。那時(shí)候任正非剛過50歲，他當(dāng)時(shí)考慮的也許并不是自己的接班人，而是如何建立一個(gè)讓能力、價(jià)值觀可以完整復(fù)制，以及人力資本不斷增值的覆蓋整個(gè)人力資源體系的接班人制度。這就是所謂“群體接班”思想的建立基礎(chǔ)。任正非曾經(jīng)對(duì)接班人提出了兩項(xiàng)基本要求:“一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)治久安的關(guān)鍵，是它的核心價(jià)值觀被接班人確認(rèn)，接班人又具有自我批判的能力。《華為基本法》已經(jīng)闡明了我們的核心價(jià)值觀，我們的數(shù)千員工現(xiàn)已認(rèn)同它，并努力實(shí)踐它，在實(shí)踐中把自己造就成各級(jí)干部的接班人。”

顯然，華為最高領(lǐng)導(dǎo)的接班人問題，在當(dāng)時(shí)并不是非常迫切。任正非提出“群體接班”的思想，是希望通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與優(yōu)化，創(chuàng)造一個(gè)人才不斷脫穎而出的機(jī)制，培養(yǎng)出華為的優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)，為將來高層人才的選拔打下良好的后備基礎(chǔ)。

1997年底，任正非說:“希望華為能夠出現(xiàn)100個(gè)鄭寶用，100個(gè)李一男。”其背后的含義，也許是希望華為通過群體成長(zhǎng)的方式，擺脫對(duì)人才的依賴。更準(zhǔn)確一點(diǎn)說，是通過良好的人才吸引與培養(yǎng)機(jī)制，擺脫對(duì)某些個(gè)人的依賴，這其中當(dāng)然包括他本人。

職業(yè)化是一個(gè)拐點(diǎn)

1995年末，華為發(fā)生了著名的“市場(chǎng)部集體辭職”事件:所有辦事處主任、市場(chǎng)部的正職向公司集體請(qǐng)辭，接受公司的再挑選。這些干部無一例外要提交一份述職報(bào)告和一份辭職報(bào)告，然后采取競(jìng)聘方式進(jìn)行考核答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。任正非這么做的本意，是要在核心業(yè)務(wù)層尋求更高水平的新鮮血液，去除原有的“土味兒”。但是，重新提拔任命的干部，雖然管理水平有所提高，卻仍然擺脫不了“游擊隊(duì)”作風(fēng)。任正非也逐漸意識(shí)到，中國(guó)不規(guī)范的市場(chǎng)環(huán)境，根本不具備大批職業(yè)管理者自發(fā)生成的必要條件。要形成高素質(zhì)人才不斷脫穎而出的機(jī)制，首先必須推行職業(yè)化管理。

作為一家國(guó)內(nèi)一流的企業(yè)，華為的管理變革之路，只能借鑒國(guó)際企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)。從1997年開始，華為開始與國(guó)際著名管理顧問公司合作，改革人力資源管理，準(zhǔn)備用幾年的時(shí)間建立起以職位體系為基礎(chǔ)，以績(jī)效體系與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度。

然而，有了職業(yè)化的制度，并不代表就有了職業(yè)化的人。1997年末，任正非去美國(guó)出了一趟“差”，其間訪問了IBM、休斯、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普等世界頂級(jí)企業(yè)。美國(guó)人在技術(shù)上的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新機(jī)制，給任正非留下了非常深刻的印象。任正非這個(gè)時(shí)候已經(jīng)感覺到，華為要進(jìn)一步發(fā)展成為真正的世界級(jí)企業(yè)，需要的不僅僅是思想和價(jià)值觀統(tǒng)一的“方陣”，而且是一大批職業(yè)化的、擁有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和水平的人才。但是，這一大批人才從內(nèi)部產(chǎn)生需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間，而且有的關(guān)鍵人才根本不可能從內(nèi)部出現(xiàn)。

華為幾年來的企業(yè)運(yùn)作實(shí)踐表明，完全依靠?jī)?nèi)部培養(yǎng)方式，無法獲得企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中必須配備的所有關(guān)鍵性人才。例如，華為進(jìn)一步發(fā)展所需要的熟悉國(guó)際資本運(yùn)作方面的高級(jí)人才，目前國(guó)內(nèi)就無法獲得。另外，中國(guó)目前也無法培養(yǎng)出具有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高端人才。我們的市場(chǎng)營(yíng)銷專家，基本上屬于“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行”的“大內(nèi)高手”，到了國(guó)際上與真正的“武林英雄”過招，才發(fā)現(xiàn)水平相去甚遠(yuǎn)。

任正非通過統(tǒng)一價(jià)值觀、進(jìn)行職業(yè)化來完成的“內(nèi)部群體接班”思想，在進(jìn)入職業(yè)化階段之后似乎撞到了墻壁。一種新的接班模式需要被認(rèn)真考慮了。

接班人選擇從內(nèi)轉(zhuǎn)向外

“成為世界級(jí)企業(yè)”被寫入《華為公司基本法》第一章第一條，是華為的目標(biāo)和理想，也是任正非多年來從未有任何變化的口號(hào)。任正非是一個(gè)敢于自我否定并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。他很清楚，“成為世界級(jí)企業(yè)”這個(gè)目標(biāo)不可能靠他一個(gè)人完成。

華為下一代的領(lǐng)導(dǎo)人，必然要擔(dān)當(dāng)起朝這個(gè)目標(biāo)努力的歷史使命。因此，任正非對(duì)于接班人問題的考慮，其實(shí)遠(yuǎn)不僅僅是選擇一個(gè)接班人的問題。他希望，一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)者(或群體)能為華為帶來一種跨越性的改變，這種改變應(yīng)該來自于接班人所具備的而任正非自己所沒有的東西。

隨著時(shí)間的推移與公司的規(guī)模化發(fā)展，華為接班人問題愈加迫切。2000年前后，華為領(lǐng)導(dǎo)層接班人的選擇方向終于開始發(fā)生重大變化。

2000年，任正非在與某國(guó)際管理顧問公司的談話中提到:“過兩三年后，公司管理規(guī)范了，我們要引入一批胸懷大志的人進(jìn)入公司，來激活沉淀層。”這句值得仔細(xì)思考的話，實(shí)際上表明了任正非引進(jìn)外部高管來推動(dòng)華為的下一個(gè)飛躍的決心。而這種由內(nèi)而外的轉(zhuǎn)變，我們還可以從華為近幾年的若干動(dòng)作中看出更為明顯的端倪: 2002年初，華為對(duì)所有總監(jiān)級(jí)以上的高層進(jìn)行了為期幾天的封閉式培訓(xùn)，授課老師是從北大哲學(xué)系和中國(guó)社會(huì)科學(xué)院聘請(qǐng)的8位國(guó)內(nèi)知名的專家教授。他們的授課內(nèi)容既包括傳統(tǒng)的東方文化與哲學(xué)思想，如“《周易》與思維方式”、“老莊的智慧”等，也包括如“新教倫理與資本主義精神”、“回到軸心時(shí)代”等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此來開拓高層的視野，重塑其思維模式，為融合未來的國(guó)際化人才、融入全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境打下思想基礎(chǔ)。

此前，華為從來沒有進(jìn)行過這種中西融合的哲學(xué)思想的培訓(xùn)。華為在2000年之前的管理改進(jìn)思路，比較類似于張之洞“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的模式，企業(yè)的核心價(jià)值體系保持中國(guó)傳統(tǒng)的文化思想，即任正非所講的“建立以國(guó)家文化為基礎(chǔ)的企業(yè)文化”。但真正實(shí)行起來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)總會(huì)有一些“貌合神離”的問題出現(xiàn)。

這恐怕是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，在引入西方成熟的管理模式過程中普遍存在的管理困惑。華為幾年的探索表明:結(jié)合中國(guó)現(xiàn)實(shí)的文化環(huán)境固然重要，但要實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際接軌，必須解決所謂“道術(shù)合一”的問題，也就是必須同時(shí)考慮企業(yè)文化在一定程度上的轉(zhuǎn)變，以順應(yīng)國(guó)際先進(jìn)的商業(yè)文化理念。于是，淡化主體文化，強(qiáng)調(diào)將文化融入制度，成了華為近年來管理思想的一大變化。

任正非顯然已經(jīng)意識(shí)到，文化融合是引入外部人才的關(guān)鍵難題，這一點(diǎn)對(duì)引入國(guó)際化人才尤其明顯。因此，2000年之后，華為對(duì)企業(yè)特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”的宣傳日漸淡化，華為文化中的核心部分，許多也已經(jīng)被歸結(jié)為符合職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化，如責(zé)任、敬業(yè)、創(chuàng)新等。顯然，降低企業(yè)文化的個(gè)性，強(qiáng)調(diào)與國(guó)際主流商業(yè)文化接軌，會(huì)為未來的領(lǐng)導(dǎo)人可能進(jìn)行的文化變革減少障礙。不過，其副作用似乎也非常明顯，最為明顯的表征就是“狼性”文化的逐漸泯滅。

按照任正非對(duì)“狼性”的定義，狼具有三個(gè)特性:一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗。隨著規(guī)模的擴(kuò)大和在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的形成，華為的嗅覺似乎不如以前了，小靈通、CDMA等一系列戰(zhàn)略決策的失準(zhǔn)，說明華為對(duì)市場(chǎng)的感覺的確存在問題;不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神衰退，既是由于華為在傳統(tǒng)產(chǎn)品市場(chǎng)上“由攻轉(zhuǎn)守”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也同時(shí)體現(xiàn)在華為在新產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域的沖勁不足;所幸，華為群體奮斗的精神基本上得以保留。

總的來說，在這段文化切換的過程中，一段時(shí)間內(nèi)“文化真空”帶來的代價(jià)確實(shí)不小。而任正非異常堅(jiān)決、不惜代價(jià)地否定自己曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)的“華為文化”，充分說明了他對(duì)華為邁向更高臺(tái)階的決心。

而在文化之外，任正非也開始采取實(shí)際行動(dòng)。從2000年開始，華為已經(jīng)少量引入了國(guó)際化人才，如原IBM亞太區(qū)的采購(gòu)主管就被華為聘為采購(gòu)總監(jiān)，而財(cái)務(wù)部副總裁中，也引進(jìn)了具有10年以上海外投資管理經(jīng)驗(yàn)的華裔人才。

接班人來自海外?

華為要成為一家世界級(jí)企業(yè)，就必須首先成為一家國(guó)際化企業(yè)。因此，華為未來的接班人應(yīng)該具備如下基本條件:首先，他必須具備國(guó)際大型企業(yè)的高層管理經(jīng)驗(yàn)，特別是具備國(guó)際化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn);其二，他應(yīng)該是一名華裔人士，對(duì)中國(guó)的歷史、文化、社會(huì)環(huán)境等具有相當(dāng)深入的理解和認(rèn)識(shí)，可以與華為的管理團(tuán)隊(duì)良好地磨合并共事;其三，他能夠基本適應(yīng)華為的文化氛圍。

綜合以上條件，華為未來的接班人將會(huì)在國(guó)際大型IT企業(yè)的華裔高層管理者中產(chǎn)生。那么，這家國(guó)際大型IT企業(yè)到底是誰?

時(shí)針撥回到1997年。任正非從美國(guó)考察回國(guó)后，首先開始的是與國(guó)際著名管理顧問公司合作，在人力資源管理方面進(jìn)行改革。他緊接著做的第二件事，就是醞釀業(yè)務(wù)流程的管理變革。1999年，華為與IBM簽了一個(gè)金額巨大的咨詢合同，在IBM的幫助下啟動(dòng)了以IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))、ISC(集成供應(yīng)鏈)為核心的業(yè)務(wù)流程變革。不少華為內(nèi)部的人都說:“這一次，華為上上下下幾乎全體脫了一層皮。”4年后的今天，華為終于初步實(shí)現(xiàn)了管理體系的國(guó)際接軌，其中的艱辛可以想像。而這種艱辛，也最終把IBM變成了華為接班人的一個(gè)最有可能的來源。

近幾年來，華為內(nèi)部所謂的“IBM氛圍”越來越濃厚。從初期的“削華為的足，適IBM的履”，到后來公司大量直接使用由IBM發(fā)明的“專有名詞”如IRB(投資評(píng)審委員會(huì))、IPMT(集成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì))、PDT(產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì))等，許多人甚至忘記了它們的中文名稱。

如今，任正非所考慮的，并不是他在這個(gè)位置上還能干多久，而是華為如何一路走好，如何才能實(shí)現(xiàn)他畢生為之奮斗的夢(mèng)想?使華為以一家中國(guó)企業(yè)的基本面貌，踏上“世界重量級(jí)”表演的歷史舞臺(tái)。毫無疑問，在任正非眼里，華為的接班人問題已經(jīng)成為重中之重了。

誰會(huì)是華為接班人?

李一男

李一男畢業(yè)于華中理工大學(xué)少年班，自加入華為開始便以火箭般的速度升遷，迅速成為華為最年輕的副總裁，為此一度有“任正非接班人”之稱。2000年李一男離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)。2006年6月，華為完成對(duì)港灣網(wǎng)絡(luò)的收購(gòu)，2006年9月，李一男重返華為。回歸后的李一男職務(wù)為副總裁兼首席電信科學(xué)家，掌管華為戰(zhàn)略與市場(chǎng)部。重新回歸華為的李一男，多了一層創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，在任正非心里有著很重的分量。

孫亞芳

孫亞芳1992年進(jìn)入華為，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，再后來為主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長(zhǎng)兼常務(wù)副總裁至今。可以說華為決策層中的決策層就是兩個(gè)人:任正非和孫亞芳。孫的聰慧、干練以及對(duì)任的脾性、思想的領(lǐng)悟，是其他任何人所不能及的。但孫盡管在公司高層多年，她成為華為未來第一人的可能性并不一定很大，因?yàn)樗磫为?dú)操作過企業(yè)，她還缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)。

海外人士

華為要進(jìn)一步發(fā)展成為真正的世界級(jí)企業(yè)，需要的不僅僅是思想和價(jià)值觀統(tǒng)一的“方陣”，而是一大批職業(yè)化的、擁有國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和水平的人才。這點(diǎn)任正非很清楚，是否放棄了內(nèi)部產(chǎn)生領(lǐng)軍人物的人才培養(yǎng)模式，選擇引進(jìn)海外人士來掌管華為?但這個(gè)海外的具體人選是誰，這點(diǎn)也許只有任正非知道。