選擇接班人面臨困局

接班人的甄選和培養也許是最能反映出領導人智慧閃光點的地方之一。如何順利將自己奮斗的事業傳遞給接班人，需要考慮哪些的關鍵問題呢?

中國的企業領導人向來對身后“托孤”之事諱莫如深。而在未來幾年，中國企業領導人經過20多年的創業發展，已逐步進入退休年齡。如果說前幾年，接班人的話題只是概念，現在“接班人”已經是不少企業發展的當務之急了。

選擇“同道”，還是“異己”?

企業領導人在選擇接班人的過程中，很容易陷入一種兩難困境:一是喜歡追隨者，以便沿著自己的路線走下去。二是在理性上已經意識到，企業和環境的變化時，需要有個不同于自己的人來領導，以便解決自己遺留下來的問題，從而使企業得以永續發展，但這又意味著對自我進行否定。

那么接班人到底應該是“同道”，還是“異己”?IBM的領導人小沃森和他的繼任者約翰·阿克斯在經營理念與行事風格上具有很多相似之處。然而一向謹慎的阿克斯在上世紀80年代對新的市場變化和商機缺乏敏感，業績明顯滑坡，使IBM差點走向崩潰邊緣。

2000年長虹新任總經理趙勇接替倪潤峰上任，一改倪潤峰以規模和價格為主要競爭戰略的方針，將重心向發展高科技，增加產品附加值傾斜。但是在震蕩過程中，企業業績也沒有達到“軍令狀”上的目標。僅僅8個月以后，趙勇就無奈地遞交了辭職書，倪潤峰只好再度出山。

可見，無論是選擇同道，還是異己，都需要慎重考慮。在環境多變的今天，選擇創新者作為接班人的做法似乎更合情理。

北京慧嘉咨業專家張鼎昆說，“任何一位領導人都有其內在的局限性，曾經成功的思路和方法，一旦環境變化很可能就會成為破壞性因素。”

通用電氣公司的前任CEO瓊斯在選用杰克·韋爾奇時就表現了一位卓越領導人的智慧。當他意識到通用電氣面臨著增長緩慢、技術陳舊和競爭力下降的三大挑戰時，他認定公司需要一位能夠銳意改革的領導人。

因此，企業領導人只有以打造“百年企業”信念和理想為指南，以企業利益為重，以個人一時得失為輕，才能在這一問題上保持清醒的頭腦，并做出明智的選擇。

內部培養，還是外部引進?

接班人的產生途徑無非兩種:內生和引進。二者孰優孰劣很難絕對評判，不過吉姆·柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。一般來說從內部選擇接班人會降低風險。內部培養起來的人，有繼承性，有信任，容易得到大家的擁戴，企業的風險就會越低。TCL總裁李東生曾表示，企業的接班人一定要從內部基層培養，這樣的好處是更能適應、熟悉本企業的文化。

內生機制盡管是接班人產生途徑，但并非盡善盡美。不少企業已經有完善的接班人計劃，如施樂、IBM和HP等，但即使是他們有時選擇接班人也不得不耗費巨大的人力、物力到外部尋找。因為經過多年考察出來的新任領導人有可能只是平庸之輩，無法帶領公司應對新出現的挑戰。

1993年，虧損高達160億美元，且面臨著被拆分危險的IBM就曾向全球公選CEO。雖然IBM有著著名的“長板凳計劃”來培養接班人，但是在新的挑戰面前，他們也不得不從外部引進人才。

北大縱橫的咨詢顧問馬瑞民分析認為，對于傳統穩健型的企業，內生接班人的方式更好。這類企業戰略比較明確，建立了一套人才儲備、培養機制，發展方向和模式不會有太多變化。而當企業經營活動發生巨大變化時，比如說企業要改制、出現行業性整合、出現重大危機時，從外部引進接班人也許是個更明智的選擇。

過程是透明，還是保密?

接班人培養需要一個長期的過程，而在實施接班人計劃的過程中到底是公開透明，還是嚴守機密，只讓部分人員掌握有關信息呢?

“接班人培養和選擇的制度需要透明。”新華信管理顧問公司董事長趙民說。跨國公司培養接班人的制度十分透明。跨國公司接班人計劃首先是從制度上保證專門的機構和專門的經費。在內部，一般有類似“高管人員聘用委員會”這樣的機構，有三至四名董事專門負責對高管人員的甄別和培養。在外部與專業的人力資源公司、獵頭公司結成長期戰略同盟，讓他們全程參與接班人的培養工作。

中國企業選接班人，普遍做不到“清泉石上流”。這主要與中國的文化有關系。中國人對自己身后事都諱莫如深，企業也一樣，接班人的選擇一般是避而不談，中國很少有企業會在董事會上公開討論接班人問題。

不過對于具體人選，趙民認為最好還是不要公開，這一點中外企業似乎都有共識。杰克·韋爾奇的前任雷吉·瓊斯采用的接班人“機艙面試”就是在極其保密的情況下進行的。每位候選人都被單獨召進飛機機艙與瓊斯相見，誰也不知道為了什么原因而召見，每個人都得發誓保密。

雙星集團總裁汪海在談到自己接班人時表示，如果現在就指定一個接班人那是非常危險的。他究竟會發展成什么樣，他能不能勝任，都是需要長期觀察的。同時，對其他人來講，接班人被指定了，他們也就沒有積極性了，很容易引起整個企業內部的懶惰。這對企業的發展，對人才的開發，對調動整個人的積極性都是不利的。

全身而退，還是退而不休?

接班人上任后，離任領導人的去留將變得很敏感。很多領導人不會選擇全身而退，他們通常會留任董事長，目的是在離開之前，保持公司的穩定性并幫助接班人適應新的工作環境。

伊梅爾特被任命為通用新的CEO后，韋爾奇就留任了一段時間的董事長。在中國這種現象更為普遍，幾個被認為交接班成功的案例都是這種現象。比如聯想的柳傳志，萬科的王石等，都是從一線慢慢退到幕后。

退而不休更主要的價值是扶權，扶權的情況分為兩種，一種情況是原來的領導人任董事長，新的接班人作為總經理來經營企業，一般的經營決策權基本交給經理人，但是一些重大決策要至少征求董事長的意見。董事長行使最終的控制職能，依據對于經理人的信任而實施適當的放權。在另一些企業，盡管前任退居二線，但是實際的影響仍然通過幕后控制而無所不在，在放權和控制之間展開博弈。

如果離任領導人心態良好，扶權的安排是還是有益的。可是假使離任領導人的心態調整不過來，又會出現什么情況?2001年，因為年齡問題，大眾汽車的皮耶希不得不讓出了CEO寶座，出任董事長，這位控制欲極強的領導人使接班人畢睿德成了個空架子，幾乎什么都做不了，因為“改變就意味著暗示皮耶希做錯了”。