ＣＦＯ轉型ＣＥＯ成敗基因探尋

從范易謀查賬和簽修訂協議的策略可以明顯看到財務高管的特性——喜歡用數字、文件等事實證據說話，從賬務開始研究企業的狀況，并制定對策。有媒體評價，范易謀是一個生硬得不懂妥協的人，而生硬可能就源于其多年的財務高管經驗，一切用數字說話。

宗慶后最近很是郁悶，在近期不少的財經訪談節目中，其都暗示自己不太喜歡一個叫做范易謀的人。一場圍繞娃哈哈和法國達能的糾紛讓曾經叱咤風云的宗慶后辭去娃哈哈合資企業董事長職務，也讓范易謀一舉成為近期最具知名度的跨國企業高管。

范易謀究竟是何許人？他原本是達能集團全球CFO，2005年起任職達能亞太區總裁。任職后，范易謀立即做了兩件事：一是從當年6月開始對娃哈哈相關企業全面查賬；二是與娃哈哈集團再度簽訂《商標使用合同》的修訂協議。此后，雙方的激烈糾紛由此展開。

從范易謀身上，我們可以看到濃重的CFO色彩。由CFO接替出任總裁、CEO，已成為很多企業轉換領導班子時的選擇，這些接替者很多時候會以CFO的特性去處理問題。CFO成為CEO是否會成功，已經成為一個話題。

沉默者說話

在眾多場合中，CEO和COO(首席運營官Chief Operation Officer)大多會代表企業發布信息、接受采訪，但CFO始終隱藏在幕后，卻又清楚地了解全局，即便偶爾露面，CFO也是寡言少語，略帶神秘色彩。

CFO不僅要對外沉默，保障機密不會泄漏，甚至對內也要保持一定的沉默性。

“盡管同事之間大家都熟悉，但有些員工希望透過財務了解跨范圍的數字消息是不可能的?！痹浽诎灿廊温殞徲嫀?，目前是美標亞太區財務分析師的劉諧平告訴記者，比如員工薪水數據，財務部門相當清楚，可由于有些部門是根據個人績效衡量收入多少的，所以每個員工薪資高低有別，個別時候，假如有員工咨詢他人薪資情況，財務是拒絕透露的。

然而當CFO一旦坐上CEO的位子，他就要成為一個“說話者”，即發言人。對內、對外都是如此。他們會不會有障礙？

記者在采訪了不少財務高管后發現，這些平日里鮮少露面、沉默寡言的人，其實都很能說會道，善于溝通幾乎是每個財務高管的必備特性。

因為財務部門是一個企業內部與其他各個部門發生關系最多、面最廣的部門，比如各個部門發生費用的申請、計算、做賬包括員工的薪水等，都與財務有關，另外，專業的財務人員會根據每期報表數據、應收賬款，判斷某些產品是否滯銷，并反映給市場部門，作出快速戰略調整，CFO的報告關系到企業發展方向，是帶動企業資產積累的眼睛。

何謂CFO風格

據不完全統計，約有1/3的CEO都出身于CFO。因為財務官對企業很了解，而且掌握重要商業機密，CFO的一切工作都應該向董事會負責，并取得董事會的支持，所以當企業的“一把手”需要更換時，董事會很愿意讓CFO來“救火”，成為新任CEO。

有資料顯示，惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奧莉娜辭職后，董事會任命公司CFO羅伯特·韋曼任過渡時期的CEO兼公司董事；家樂?？偛眉鍯EO的丹尼爾·伯納德正式辭職后，CEO一職由公司CFO瓊斯·杜丹接替；愛立信(中國)有限公司總裁楊邁由于心臟病突然逝世，其職務暫由高級副總裁兼CFO霍仕盟兼任；硬盤制造商邁拓(Maxtor)首席執行官Mike Cannon辭職，首席運營及財務官Paul Tufano立即被任命為總裁及首席執行官；通用汽車任命原CFO瓦格納擔任CEO，這位并非地道底特律“汽車人”出身的財務人，開始成為這家全球最大汽車制造商的掌舵者；平安保險在上市前，接任馬明哲總經理職務的就是公司原CFO張子欣等。

“這些人應該都有相類似的特征，比如看重財務數據、作風偏保守等?！彼逊烤W財務總監關蘭告訴記者，相信數字和一些硬性指標應該是出身財務人員的高層很難揮去的影子。

其實從范易謀查賬和簽修訂協議的策略可以明顯看到財務高管的特性——喜歡用數字、文件等事實證據說話，從賬務開始研究企業的狀況，并制定對策。有媒體評價，范易謀是一個生硬得不懂妥協的人，而生硬可能就源于其多年的財務高管經驗，一切用數字說話。

“我覺得從企業的角度看，范易謀本身并沒有做錯，他是從財務角度去做事，而且財務首先考慮的是企業內部控制，所以范易謀的舉動很容易被財務從業者理解?！标P蘭說。

CFO轉型CEO 成敗探尋

假如將一個企業比做一個人的身體，那么CEO相當于大腦，統領全局；CFO則是收集信息并向大腦作出有效反饋的眼睛；而COO好比執行任務發出市場策略的嘴，三者良好配合則企業大有可為。

那么是讓“眼睛”替代“大腦”好，還是讓“嘴”替代“大腦”好呢？

“我覺得CFO對公司內部架構以及核心狀況都有最真實的了解，所以讓其接替CEO是有優勢基礎的。”TNT南方區財務總監楊靖超認為，CFO在轉做CEO之后，更加需要注重的是戰略戰術和市場營銷，而這些可能是CFO相對COO而言，比較欠缺的，因此CFO若接手管理企業，必須淡化硬性的數據意識，更多關注市場全局，而能否轉型成功，要看個人的性格和發展。

《首席財務官》近期指出了CFO接替CEO后的“十大敗局”，比如CFO會以所謂的“新保守主義者”自居，故意壓低增長預期；在公司經營主管會議上，仍習慣于說“不”，而不是說CEO常說的“自古成功在嘗試”；多年會計生涯所養成的不夠強勢、謹小慎微的個性導致業務部門逐漸坐大，出現問題不敢管，難以形成整體一盤棋的格局；進行一項具有決定性意義的收購時，患得患失，將收購價格壓得過低，可能最終導致項目流產；大力推行以數字說話的管理，各部門負責人每月均須拿出80%時間整理報表、編撰經營分析報告，無暇顧及業務；習慣于用ROI(投資收益率)來看待一切公司經營事務，任何一項被視為有閑置可能的資產和人員都被提高了利用率等。曾經就有年薪豐厚的CFO自主創業失敗的事情發生。

“其實不能一概而論，十大敗局的觀點有其道理，但關鍵要看個人和企業，比如一個需要沖勁和活力的新企業，也許更加懂得營銷的COO會比較適合轉型為CEO，帶領企業飛速發展，但對一個已經穩步發展的成熟企業，可能CFO接替CEO更為合適?！标P蘭說。

（摘自《第一財經日報》2007年7月9日）