有效化解領導者的“高原現象”

作為組織的領導者，當在工作中出現“高原現象”時，對自己會影響心理健康，如不及時化解會演變成心理疾病;對組織則會影響決策的正確性，導致決策失誤，妨礙組織的發展。

一、何謂領導者的“高原現象”

要了解什么是領導者的“高原現象”，先得明白什么是“高原現象”。“高原現象”又稱“高原期”，是指人們在復雜技能形成過程中出現的練習技能暫時停頓的現象，它在練習曲線上表現為兩次上升之間出現的一段水平相近的線段。“高原現象”是人們在生活、工作和學習中出現的一種常見現象，領導者也不例外。作為組織的領導者，當在工作中出現“高原現象”時，對己會影響心理健康，如不及時化解會演變成心理疾病；對組織則會影響決策的正確性，導致決策失誤，妨礙組織的發展。“高原現象”因每個人的特性不同，所延續的時間長短不一。

二、領導者出現“高原現象”的原因

“高原現象”是客觀存在的，是人們在工作和學習過程中的一種成效表現。作為一個組織的領導者，當出現“高原現象”時，對自身而言，投入產出比低，新的工作局面打不開，對整個組織而言，輕則組織績效難以提高或提高不明顯，重則會喪失發展機會，失去競爭力；在組織內部，領導者的能力會受到懷疑，號召力和凝聚力減退，對外來說，則會使組織形象受損。領導者出現“高原現象”的原因是多方面的，歸納起來主要有以下幾個方面。

能力局限。在市場經濟條件下，組織面臨的環境是復雜多變的。為適應不斷變化的內外環境，組織必須不斷調整發展戰略，制定新的目標。戰略的調整，新目標的確定，需要組織成員特別是領導者具備更強的能力，但實際上，一些領導者往往是用現有的能力去指揮完成新的目標，從而出現“彼得現象”（即其能力無法與新職位或新任務相匹配），致使組織效益不佳。

工作慣性。法國Insead學院的保羅·埃文斯教授認為，有的組織績效不佳，原因在于組織中存在一種強大的慣性，即領導者不斷沿用自己賴以成功的那些做法，直到走向危險的極端。作為領導者，都有一套自己認為有效的工作與領導方法，時間一長，就形成了自己特有的工作作風與風格，并由此產生強大的慣性。這種慣性不會因任務、目標、環境的改變而輕易改變，領導者會自覺不自覺地運用原來那些成功的做法來解決新問題，顯然，這樣是無法達到理想效果的，從而致使組織發展受阻。

思維定式。思維定式是指人們常常采用的、比較固定的甚或是相對凝固的一種思維邏輯、思維推理方式、思維習慣。它既有積極面，也存在消極面。積極面表現為對事物的不斷思索與實踐，促使人們摸索出一套行之有效的思維方法，并以此指導未來的工作；消極面就是將這種“行之有效的思維方法”加以泛化、固化，形成思維慣性與惰性，并將之不加改變地用于各種情境中，影響了對新事物的正確判斷。組織領導者從事的大量工作都離不開大腦的思維，如果形成思維定式，就容易將在前期或當期取得管理成效的思維方法加以提煉、總結，作為一種“規律性”的東西把它模式化。

過分自信。自信是建立在對自己正確認知基礎上的對自己實力的正確估計和積極肯定，是自我意識的重要組成部分，是心理健康的一種表現，是學習和事業成功的有利的心理條件。但任何自信都應有個“度”，超過“度”就是固執，就是妄自尊大。受能力、成功、權力的影響，有的組織領導者過分相信自己的正確性，對自己的觀點和決策不容異議，致使決策失誤、方向偏離，從而造成投入浪費，產生高成本、低效益。

權力依戀。權力是人體現價值、獲取成功、獲得尊重的有效資源，領導者深知這一點。一些領導者在通過自己不斷的努力而獲得職位和相應的權力，并從權力中獲得實惠時，會對權力產生依戀。一方面，在組織設計中不愿放權，即使有些臨時授權，其所授的權力也無足輕重；另一方面，為體現自己的權威、能力，對工作大包大攬，盡量擴大管理幅度，事必躬親，對本應由下屬處理的事情也事事過問，常常擔心自己的權力影響面縮小。

成功悖論。所謂“成功悖論”，簡單地表述就是：讓你到達今天位置的那些東西和方式，很少可能是令你繼續到達明天位置的東西和方式。任何組織在某一階段的發展都會有一定的邊界，超越這個邊界就會有諸多不確定因素，會面臨更大的風險。一些組織的領導者受此影響，固守當前的績效，安于現狀，亦步亦趨，不愿創新，導致組織始終停留在現階段，沒有新的發展。

外界干擾。作為領導者，身上承載著比下屬更多的責任和義務。家庭的重擔，子女的教育培養，對外的協調與溝通，各種應酬，內外糾紛的解決與處理等，都需要領導者付出相當的精力和時間，使其無法全身心投入自己的崗位工作。

身心疲憊。領導者主要從事的是腦力勞動，有些領導者工作時很少有時間概念，分不清何時是上班時間，何時是休息時間，成天為組織的問題謀劃思量。這種長時間的、大量的、超負荷的腦力勞動，會使人感到心力交瘁，力不從心。當人處于身心疲憊狀態時，意識顯得比較模糊，精力難以集中，思緒不清，工作缺乏激情，成功欲望下降。有的領導者在此情況下仍然工作，其效果是可想而知的。

三、“高原現象”的化解辦法

針對上述分析，我們從管理理論和心理學的角度綜合提出以下化解“高原現象”的方法。

學習提高，提升自己的綜合能力。能力是領導者的事業獲得持續成功的前提條件。當面對復雜多變的環境，自己認真工作仍無法產生滿意的績效時，說明自己現有的能力、知識已不能滿足事業發展的需要，應該加強學習，以提升自己的綜合能力。在學習提高中應注意:一是要做出專門安排，落到實處。二是要通過學習提高綜合能力。領導者不但要學習領導科學、管理理論，還要學習心理學以及與宏觀管理相關的知識，培養和提高自身的綜合能力。三是要選擇適當的學習方式。可采取三種方式：進入高校或專門的培訓機構集中學習；外出考察，考察對象最好是績效優良、效益持續攀升且持續周期較長的組織；建立與相關組織領導人的經驗交流機制。

有所為有所不為。工作是永遠做不完的，發展也沒有盡頭。如果戰線拉得過長，攤子鋪得太大，領導者就會感到力不從心，困難重重，結果是什么事都做，什么都做得不理想。因此，一方面，領導者要通過權衡利弊學會放棄。所謂舍得舍得，要有所舍才能有所得。另一方面，領導者要集中精力和資源做好自己和組織該做的、能做的并且能做好的事情，對一些組織和自己沒能力做好的“項目”，不要眼高手低地強行介入，以免費力不討好。

習慣權變思維，突破思維定式。領導者應始終認識到，組織是社會的一個子系統，它的興衰與發展受到社會的制約。我們在謀劃組織發展時，切記不能先入為主，也不能將過去所謂成功的思維模式不加變通地用于所有情境中，更不能讓思維的慣性與惰性左右決策，而是要突破思維定式，逐步養成根據環境的變化來尋求符合新環境的辦法的思維方式。這就要求領導者忍痛割愛，擺脫思維定式的影響，尊重客觀現實，學會用權變的思維方式去看待問題，并養成習慣。

強化領導團隊建設，科學合理授權。有些領導者工作兢兢業業、勤勤懇懇，甚至超強度工作，卻成效不大，原因之一是主體意識太強，固守一種“缺我誰能”的心態。要知道，一個人的能力是有限的，突出自我、忽略團隊的作用，“高原現象”的出現是遲早的事。組織是大家的組織，領導者應積極主動地做好領導團隊建設的工作，根據領導成員的情況科學合理地授權。為此，應做到：一要充分認識到領導團隊的重要作用。二要善于授權、大膽授權。三要完善權力監督機制。

科學用腦，放松心情，學會找樂子。領導者出現“高原現象”，很多情況下是由于心理和生理上的疲勞所致。超負荷的工作與高強度的心理壓力是導致身心疲憊的主要原因。為改善這種狀況，領導者一是要合理地安排作息日程，該休息時就應休息，注意不同場合的角色轉換，不要在任何場合都想著工作，這樣會得不償失的；二是張弛有度，抽出時間進行戶外活動，將自身投入到沒有喧囂與壓力的大自然中，調節心情；三是當工作陷入僵局，一時打不開思路時，可暫時放一放，自己找找樂子，聽聽音樂，逛逛市場，或回家與家人享受天倫之樂，待思路清晰、心情不錯時再工作。

（摘自《領導科學》2007年第11期）