聯想要學的是姚明

觀 點

美國媒體在評價姚明的時候認為，姚明身上體現出來一種典型的中國文化，那是一種很軟的力量，卻更有生命力。如今聯想要做的，就是要像籃球場上的那個大個子一樣，建立起一種屬于自己的“軟力量”。

5月23日，在經過漫長的等待之后，聯想2006年全年財報終于出爐，楊元慶語氣平靜地宣布：美洲區(qū)扭虧為盈。

無論是對聯想還是外界來說，這個地區(qū)的表現都更勝過聯想的整體表現。美洲區(qū)將改變聯想的未來，原因有三。

第一，聯想國際化從一開始就受到國內外的高度關注，這個一直被國外媒體認為有“中國政府背景”的公司，如果能夠在歐美市場尤其是美國市場成功，將成為中國經濟“和平崛起”躍升至一個新階段的標志性事件。

此前，中國經濟GDP總量很大，但卻缺乏在重要領域里的全球性的領袖企業(yè)。聯想能在美洲扭虧為盈，將極大地改變國外媒體對中國經濟的看法。

第二，作為在中國最成功的民營企業(yè)，在過去20年中，聯想做到了“窩里橫”。但是，如果能做到“橫行”全球市場，它將給正逐漸進入全球市場的中國民營企業(yè)帶來更大的信心。

在聯想壯大之前，中國并不缺乏巨型企業(yè)，但都具備濃厚的計劃經濟色彩，鋼鐵、銀行、能源等領域數不勝數，卻缺乏在市場經濟條件下、不靠政府扶持而崛起的民營企業(yè)。

而民營企業(yè)要成功，要解決的問題太多了，產權怎么辦？激勵制度如何建立？中國式的管理能行嗎？接班人怎么辦？儒家文化背景下如何建立現代企業(yè)文化？是做企業(yè)還是做生意？能夠融入全球產業(yè)分工嗎？太多的中國企業(yè)因為以上這些問題而折戟，希望、四通、巨人、德隆、紅旗轎車、巨龍等等。

然而，憑借著40歲有余才創(chuàng)業(yè)的柳傳志一代人的努力，聯想愣是在沒有樣板的基礎上解決了這些每一個看上去都異常復雜的問題，使聯想成為中國改革開放后在市場化環(huán)境中成長起來的中國民營企業(yè)的標桿。如今，這家公司能夠在全球市場站穩(wěn)腳跟（僅僅還只是站穩(wěn)腳跟），將是對柳傳志、任正非那一代企業(yè)家的歷史性的肯定，也意味著他們可以真正欣慰地功成身退。

第三，雖然現在就判斷聯想成功未免有點言之過急。不過，如果從業(yè)務上看，考慮到當初Acer三進三出歐洲市場、耗時十年終于取得今日偉績，而聯想在并購之后所處的形勢一度異常惡劣，就會明白這種“扭虧為盈”是何等艱難！

聯想上演“蛇吞象”好戲之后，美國市場立刻遭遇一系列無法想像的困難，三大對手紛紛祭出趁聯想立足未穩(wěn)全球搶分的計劃，甚至連國內市場也對聯想國際化質疑不斷，這兩年間業(yè)界又連續(xù)遭遇TCL與明基國際化出師不利的利空消息，聯想國際化背負的包袱空前增大。可以說聯想是在多方抵擋的情況下開展業(yè)績，取得如此成績談何容易！

美國媒體在評價姚明的時候說，這個大個子跟NBA里面的那些家伙都不同，他沒有怪異的發(fā)型、沒有紋身、不張揚、不爆粗口、沒有丑聞、懂得忍耐、能夠堅持、擅長合作。他們認為，姚明身上體現出來的是一種典型的中國文化，這是一種很軟的力量，卻更有生命力，并且必將獲得成功與人們的尊敬。

無論Acer還是聯想，放寬歷史的視野，都是中國人的企業(yè)。而聯想要做的，并不是要跟哪一個特定的對手去拼，而是要建立起一種屬于自己的“軟力量”。這種力量可以保證你無論是在賣PC，還是賣其他，都可以優(yōu)秀。既然你已經是一個“中國企業(yè)”，那么，你要證明的無非是中國企業(yè)同樣可以優(yōu)秀，在這個全球化的市場經濟時代，就像籃球場上的那個大個子一樣。