方劍：要解決的不僅僅是文化差異

方建海拉亞太控股有限公司派駐北京三立車燈有限公司副總經(jīng)理

在方劍看來，他目前的工作最困難的地方就是解決外籍中層和基層中國員工文化差異引發(fā)的糾紛。目前在一家德、韓合資企業(yè)中充當(dāng)?shù)路劫Y本代表人的方建說，在實(shí)際工作中你很難權(quán)衡這種問題，有時(shí)候做一個(gè)判斷或者決定是很痛苦的。

在企業(yè)中，方劍的身份是副總經(jīng)理，他上面有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)德國方面派駐中國的CEO，另一個(gè)則是他所在合資企業(yè)的韓方總經(jīng)理，而對(duì)于基層的中國工人而言，他們只會(huì)看到來了的是一位中方副總。實(shí)際上，這家合資企業(yè)的中方股權(quán)早已被德方收購，因此從企業(yè)身份上說，方劍只代表著德方的資本的利益。“作為資本一方的代表我需要把企業(yè)的利益放在第一位，而作為一名中國人我覺得解決中國基層和韓國中層之間因?yàn)槲幕町悓?dǎo)致的矛盾是一個(gè)義無反顧的事情，而這種工作也正是在一個(gè)意義上完成我所代表的資本方賦予我的使命。”

有著6 年朝鮮留學(xué)、2 年哈佛大學(xué)的肯尼迪學(xué)院MPA（公共管理碩士學(xué)位）經(jīng)歷的方劍。對(duì)于文化差異在企業(yè)管理中的表現(xiàn)有著非常深刻的認(rèn)識(shí)。從現(xiàn)在的合資企業(yè)中方建發(fā)現(xiàn)，“韓國的企業(yè)中家長式的作風(fēng)非常明顯，文化的階級(jí)性非強(qiáng)，可以說‘官大一級(jí)壓死人’。在韓國的企業(yè)中上級(jí)有時(shí)候?qū)ο录?jí)是比較粗魯?shù)摹Ｒ驗(yàn)橐恍╉n國的中層是第一次來中國工作，還不了解中國的文化，因此他們的一些做法讓中國員工難以接受。”

其實(shí)在方劍眼中，同樣是韓國企業(yè)，三星集團(tuán)中國總部的韓國同事又是另外一個(gè)樣子。方劍認(rèn)為，三星是韓國最好的企業(yè)。在韓國，成為三星員工是一種價(jià)值的體現(xiàn)，會(huì)被視為社會(huì)精英。這些人大多在進(jìn)入三星之前有著多文化背景的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。與其他企業(yè)不同的是，三星的總部有一項(xiàng)非常特殊的制度，他們高層員工有一年的時(shí)間“閑住”在中國，只是適應(yīng)環(huán)境和交朋友。正是因?yàn)橛辛诉@種方式，方劍感覺他在和三星總部的那些韓籍同事之間很少有那種在文化層面上溝壑。

因?yàn)楣ぷ鹘?jīng)歷以及學(xué)業(yè)背景，2005年，方劍被獵頭公司發(fā)現(xiàn)并且挖掘，去了現(xiàn)在的這個(gè)公司。方劍認(rèn)為能夠親身地在基層參與企業(yè)管理是對(duì)他的一個(gè)挑戰(zhàn)。而在這一過程中，方劍也慢慢地感覺到了身下的hot-chair 并不是那么穩(wěn)固。在他看來，在外企中，地位越高的職位往往是越不穩(wěn)定的。

“隨著中外合資公司逐步變成了外商獨(dú)資企業(yè)，在這個(gè)過程演變中，具有決策能力的中方管理層逐步地退出了。”取而代之的是外方的代表，或者與之具有同源文化背景的人士。這也是全球化的一個(gè)表現(xiàn)。其實(shí)這并不一定是中國的經(jīng)理人沒有能力成就企業(yè)，更重要的是一個(gè)溝通。“當(dāng)你更重視企業(yè)業(yè)績發(fā)展的時(shí)候往往就沒有了精力與總部進(jìn)行非常細(xì)致有效的溝通，這也就導(dǎo)致了另外一個(gè)渠道和總部之間的聯(lián)系。” 往往這個(gè)另外的渠道致使不少中國的經(jīng)理人失去了決策權(quán)力。或許這個(gè)問題是技術(shù)層面的，但在方建看來，也許源于同樣文化背景的人更值得資方信任。

方劍看到他所在的那個(gè)德國公司正在逐步地把原來中方的具有決策權(quán)力的管理人員逐步地?fù)Q掉。這是德方開始不信任中國人了。他進(jìn)一步說，今天我們看到的合資企業(yè)大都是外商迫于國家政策并不情愿的合資，而當(dāng)產(chǎn)業(yè)政策放開了之后，那些外商正在逐步地把合資企業(yè)變成了外商獨(dú)資。在新的企業(yè)中中國人更不可能被賦予決策力。

方劍說和他一樣在外企工作的那些人，身上的壓力都是異常沉重，因?yàn)楣ぷ鞯牟淮_定性，這些人往往都會(huì)在30 歲的時(shí)候開始策劃自己退休后的事情。投資理財(cái)、買保險(xiǎn)等等一切都是為了他們那個(gè)遠(yuǎn)未知曉的未來。

早知如此，難道方劍當(dāng)初離開曾經(jīng)供職6 年的經(jīng)貿(mào)委是個(gè)錯(cuò)誤的選擇嗎？方建不這么認(rèn)為，相對(duì)他從美國回來的時(shí)候，雖然他的專業(yè)是公共關(guān)系，但他不愿意去國家機(jī)關(guān)，因?yàn)樗窃诮?jīng)貿(mào)委的崗位上干了多年出去的；他也不愿意去國際組織——其實(shí)那樣的組織是最適合他的專業(yè)的，只是在他看來國際組織和國家機(jī)關(guān)沒有什么兩樣；他更不愿意去中國公司，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的中國公司在人才選拔上帶有太多的不透明因素。只是當(dāng)他選擇外企擔(dān)當(dāng)經(jīng)理人的時(shí)候，當(dāng)初的一個(gè)導(dǎo)師說過的關(guān)于“外企漢奸”的話題讓他頗為思量了一陣子。

今天的方劍對(duì)此有了自己的一套看法：“首先你要知道自己的核心競爭力在什么地方。企業(yè)參與國際化也就是投身于國際化的競爭當(dāng)中去。在一個(gè)國際化的社會(huì)中，外資企業(yè)進(jìn)入中國，他們一定帶來投資，那么就會(huì)帶來就業(yè)市場。

外資企業(yè)帶來了核心技術(shù)，當(dāng)然這些技術(shù)未必能夠轉(zhuǎn)移給中國；外資企業(yè)帶來的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)然這種經(jīng)驗(yàn)未必就適合中國。但是它們畢竟是把競爭引入了中國。如果在一個(gè)沒有競爭的市場中，中國企業(yè)是不可能得到發(fā)展的，而企業(yè)競爭最終受益者一定是消費(fèi)者。從這個(gè)意義上說，中國的決策層引入WTO絕對(duì)不是他們對(duì)形勢(shì)缺乏判斷。當(dāng)初我在經(jīng)貿(mào)委的時(shí)候，參與對(duì)加入WTO 是不是會(huì)摧毀中國的汽車制造業(yè)這樣的研究。今天看來，加入了WTO 之后，催生出來的奇瑞這樣的企業(yè)， 他們?cè)诠芾砩贤耆菄H化。引入一個(gè)新的制度思想來沖擊并且催生出源于本土中國企業(yè)。”

至于說個(gè)人的追求，方劍設(shè)想：“我以后追求的一定是一個(gè)意義。比如自己做一個(gè)有開放性、穿透力文化的企業(yè)或者加入這樣的一個(gè)企業(yè)。”