優秀的人為什么也失敗

有些創業者會充滿遺憾地說，就差那么一點兒錢，當時要是有那么一點兒錢，就會完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？

——謹以本文獻給那些正欲創業和正在創業以及創業失敗了的經理人。

有許多經理人，尤其是剛剛30出頭的經理人會認為：在當今的社會不創業，就如同白來世界上走一遭！因為太多賺大錢的老板水平比自己差遠了！他能成我怎么就不能成？于是說干就干，轟轟烈烈的創業開始了，其結果如何呢？

由于我做獵頭顧問工作的特殊性，幾乎每天都是英雄眼前過，而創業失敗歸來的英雄可謂是數不勝數。每一個創業失敗者都有一本難念的經，其中一位名叫M的經理人創業失敗歸來后的無限感慨，頗值得我們品味。

十年積蓄打水漂

一日，經朋友推介，M先生約我到一家茶社聊天。下面是我們對話的內容。

M：“我今天就想請您幫我做一次職業輔導，并推薦一份工作——月薪5000元就行！”

筆者：“看您的資歷，月薪可不應是這個數……”

此前M做過一家世界500強企業中國區某一公司的財務總監，年薪曾到50萬；六年前到國內一家頗具規模的民營企業做CFO（財務總監）；2004年夏天，自己開始創業。圍繞這區區5000元月薪訴求的來歷，M給我講述了他的創業經歷。

創業前，他所擔任過CFO的那家民企，鼎盛時在業內前十名，年銷售額近億元。后來老板(董事長)撤資不干了，無奈中，他就和該公司的總經理、營銷副總三人組成了創業團隊，注冊了新公司，注冊資本500萬元。原總經理是第一大股東，占60%股份，做法人代表；他是第二股東，占30%股份，主管行政財務；那位營銷副總占10%股份，仍管營銷。他們三人帶領著原企業主要骨干人員，在同一行業內開始了創業。

然而500萬資金在不到8個月的時間里就耗得差不多了，而隨后企業每個月以20萬元的額度虧損！怎么辦？三個股東協商后繼續按股份比例投資彌補虧損。于是，M每個月從家里拿出6萬元補虧，大概持續了將近一年。等幾乎把家里的錢花光了，卻還見不到曙光，企業繼續虧損——M十年積蓄就這樣打了水漂！后來，M的夫人不干了，給他下了最后通牒：“我們娘倆也不希望跟著你榮華富貴，但你不要繼續填坑了，給我們家留點活命錢吧！不論你干什么，只要每個月給家里拿回來5000元錢就行。”

“這就是我今天讓您給我推薦一份5000元月薪工作的緣由……”這位經理人半開玩笑地對我說。

創業付出，怎一個“錢”字了得

筆者：“你估算一下這20個月的付出有多大？”

M：“20個月的付出除直接投了200多萬外，其他的無法估量。但我覺得比前半輩子付出的都多得多！”他以毋庸置疑的口氣感嘆到。

筆者：“你只是二股東，那位大股東的付出同你相比如何？”

M：“他是法人代表，他的壓力自然要比我大多了！我的付出和他相比是無法相提并論的。”

筆者：“能否舉例說明？”

M：“單看他的面色，這20個月老了快10歲。”

筆者：“有了這20個月的創業經歷，你對老板的理解應該有了很大的變化吧？”

M：“那當然！過去我做財務總監給老板打工，幫著老板融了不少資金。可千萬元的資金一轉眼三下五除二老板就把錢花沒了，而正經活兒還沒干呢！就心想我要是做了老板，一定把錢用在該花的地方，踏踏實實地做事。然而，20個月來我充分理解了原來的老板：作為企業要花錢的地方太多了！每一筆錢都該花，老板緊摳慢摳，錢還是很快就沒有了。不當家不知柴米貴……不做老板不知道什么叫花錢如流水啊！”

筆者：“開公司花錢是否就像關不上的水龍頭，無論如何也止不住水嘩嘩地流？”

M：“沒錯，您的比喻太恰當了！您真正理解了老板！我給沒當過老板的人說，他們都不信。”

筆者：“您現在退出了股東，也退出了公司，有什么感覺？”

M：“如同解放似的，如釋重負，終于看到了曙光。”

筆者繼續問：“你現在理解了當初老板為什么要撤資嗎？”

M：“當初老板要撤資，我們三個死勸活勸可就是不行，老板撤資堅決。最后我們三個一商議：老板不干我們干！本來平時的活兒就是我們干的，原班人馬，原來熟悉的市場，不就是流動資金嗎！500萬的投資，含著豐足的備用金，不管怎么花都能把公司開起來！可沒想到，20個月，500萬花完后，我們三個又投進去將近300萬，幾乎全打水漂了！雖然有些收入，但少得可憐。我們后來遇到經營困難時，也總結反思當初老板為什么要撤資，估計是這個行當太不好干了，不確定性因素太多了。但真正的原因，我們現在也不清楚。”

創業成本究竟有多大？

和M談到這里，我總結了一下我接觸的創業英雄——失敗的原因太多了，但都有一共同的原因，就是現金流接續不上。

有些創業者會充滿遺憾地說：就差那么一點兒錢，當時要是有那么一點兒錢，就完全是另外一番光景。言外之意，就是人快餓死了，給他口飯吃也許就會活過來。但是誰能保證就不會再有挨餓的時候？當再餓的時候誰又能保證剛好還有那么一口飯呢？其實做企業，就是要做到當企業每次挨餓時，都有那么一口飯讓企業存活下來。許多企業把永續經營當作努力的方向，然而永續經營何其難也！于是我在思考一個問題：經理人要憑自己的能力重新打造一個舞臺的成本，究竟有多大？

我和許多創業成功(所謂成功，是指企業和老板還都正常活著)以及創業失敗者深聊過。當談及創業成本時，幾乎每個人都感慨萬千：創業成本實在太大了！以至于大到不能簡單的用金錢來衡量，而最終又都轉化為錢，化為創業的直接成本。

我接觸的許多經理人創業，大多都像這位CFO——M一樣，創業年齡大多都在30～40歲之間，把前半生家里的積蓄花光了，又不得不開始重新打工。

很多經理人創業都是先做計劃書，把商業計劃書做得非常詳盡，其中必然涉及到預算問題。創業預算應該這樣看：當計劃50萬就能賺到正現金流時，其實至少得100萬。那創業者會說：計劃花100萬，我提前準備出200萬不就得了嗎？如果你真能準備出200萬，那么你的創業完成至少需要500萬！為什么？因為創業者的膽量和計劃是根據你的現金來決定的，這叫物質決定意識。有了現金，你就想做事。無論你多保守，你都會做出超出實際運營能力的方案。因為創業的人大多都是激進派，或者說樂觀派。而保守者通常也不會張羅著創業。

其實，創業計劃書不可能把遇到的問題都列舉出來，事情的變化太多了，你不可能把未來的風險都列出來。如果都列出來還叫風險嗎？風險就是你不知道甚至是不可預知的。商業計劃書無論多么詳盡，其實最多只是接近事情本身的20%。所以，創業就是應對未來的不確定性，應對未來的偶然事件。而這個不確定性的成本有多高，誰也說不清楚。所以，創業的風險就在不確定性，或者說叫偶然性，創業成功者一定是成功戰勝了一個個小概率事件。而化解這小概率事件同樣需要錢。總之，創業的過程，就是缺錢的過程。這是任何創業者在寫商業計劃書時都不可能想到的，就算想到了也只是想想而已。真正缺錢時，才知道缺錢是什么滋味；真正創業后，才知道錢是那么不值錢，錢是那么不經花！

所以，天下的老板都“摳門”，都節儉，所謂“大方”那都是不得已而為之，是外大方。所以有一個頗具規模企業的經理人曾感慨地說：一個企業里面真正最節儉的是老板。

經理人，給自己搭臺的風險有多大

經理人在創業商業計劃書里面預估的風險，只是經理人自己經歷過的、看得見的風險，是經營管理中的有限風險。打個比喻說，就是舞臺演員演戲的風險。演員演戲的風險都是有限的，演員哪里知道老板搭臺子和維護臺子的成本和風險呢？而經理人創業，尤其知名企業大平臺出來的成功經理人，見過大世面，創業一開始就想搭大臺子和高質量臺子，而手里那點錢也就夠演戲的費用——因為經理人的收入就是作為演員的薪酬所得，哪夠用來搭臺子？所以臺子沒有搭起來錢就花光了，或者臺子搭得質量不好，還沒有開場臺子就塌了，或者臺子搭好了沒有維護費用，破臺子怎么唱戲？等到臺子都搭好了，又請不起演員，戲該怎么演？所以，經理人創業遇到的風險，都是從前未曾遇到過的老板層面風險。

筆者：“通過您這20個月的創業，您有什么收獲？”

沉思了一下的M說：“失敗就是我的最大收獲！雖不成功，但我嘗試了，我經歷了，我做了我想做的事情。這對我今后與老板相處會大有幫助，因為我親自體驗了一下做老板的生活方式。”

筆者：“老板是什么生活方式？”

M：“對未來充滿著希望，卻永遠持續地付出！”

（責任編輯 倚天）