國有企業人力資源管理的現狀分析

人力資源的發展與一個國家的發展密切相關，人力資源能否有效開發與管理，決定了組織競爭力的興衰，已為世人共識。人力資源管理對傳統的人事管理提出了挑戰，重視人力資源管理并努力開發人力資源，成為每個企業所面臨的重要課題。

一、當前國有企業人力資源管理的現狀

在計劃經濟下，國有企業可以說是政府的附屬物，是一種壟斷式經營，企業的命運主要取決于國家計劃而不是市場的競爭壓力。國家經濟成分的單一，國有企業的人事制度和“大鍋飯”式的工資待遇制度，保證其能夠獲得優秀人才。隨著社會主義市場經濟體制的日趨規范，現代制度的逐步建立，多種經濟成分的共存和發展，特別是隨著改革開放的逐步深入，經濟全球化的日益推進，以及中國加入WTO，人力資源和人力資本的國際化，全球化趨勢越來越明顯，國有企業面臨著更為復雜多變的外部環境，企業的邊界日益模糊和淡化，阻礙人才流動的壁壘正在消失，這使得國有企業面臨著較為嚴峻的人才危機。

人才危機極大制約了國有企業的持續、高速、健康發展。由于企業內部人力資源管理缺乏科學化、規范化、系統化，相關的人力開發政策不配套，給新老員工的待遇的不同，造成企業內部的矛盾，加劇了人才的外流。由于企業內部存在的自身缺陷沒有改善，新員工在加盟企業后不久便滋生了不滿；嚴格但不合理的規章制度在客觀上遏止了員工的個人發展，從而進一步阻礙企業的發展；不合理的制度，使員工的個性被扭曲，同樣會導致內部員工的強烈不滿，使員工對企業產生嚴重的不信任感，造成信任危機，激化了人才的流失；不規范的做法給企業帶來越來越多的法律糾紛，增加了管理的成本；土政策使企業口碑變的很壞，嚴重損害了企業的形象，增加了員工引進的難度。

現在國有企業人才危機直觀的表現在兩個方面，即入口和出口。在引進人才的入口，表現為員工招聘困難，特別是對一流人才和優秀人才難以引進，企業缺少新鮮血液，供血不足。在人才流失的出口，表現為企業培養的大批成熟人才、優秀人才流向競爭對手（主要是外資企業和民營企業），失血過多。供血不足和失血過多的雙重壓力，使國有企業的人才隊伍在數量、質量、層次、結構等方面極度惡化，綜合實力每況愈下。國有企業也投入了相當大的精力去解決人才危機問題，但通常的做法是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的對癥下藥方式，雖然在短時間內可以收到一定的效果，但從長遠發展的角度看收效甚微，甚至適得其反，會產生嚴重的副作用。

二、國有企業人力資源管理中人才危機產生的原因分析

客觀上講，許多國有企業對人才危機的認識陷入嚴重的誤區，沒有剖析深層次的原因，沒有從全局和系統的角度出發去分析和研究企業人才問題，只是從局部出發，采取一些治標而不治本的對策。國有企業人才危機的外在表現反映在進口和出口，但這僅是表象，國有企業人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結果。

1.企業對人力資源戰略管理的重要性認識不足

人力資源管理的含義是指一個組織對人力資源的獲取、維護、激勵、運用與發展的全部管理過程與活動。人力資源管理強調其在企業整體經營中所應有的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重雇主或管理人員對人力資源的需求。

在很多國有企業里，人力資源管理仍然是計劃經濟下的人事管理，存在著人力資源管理處于以“事”為中心，缺乏整體性和系統性、國有企業普遍缺乏人力資源規劃與相關政策、人力資源部門無法統籌管理整個企業的人力資源等現象。由于人力資源管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。國企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少將人力資源作為企業發展戰略不可或缺的意識和觀念，缺少出人才的機制。

2.企業從事人力資源管理的人員缺乏系統管理人力資源的能力素質

企業人力資源管理是涉及人才的引進、培養、使用、考核、評價、激勵、培訓、淘汰的管理系統工程，這一系統能否健全與良性運轉，是保證人力資源管理能否推動人的主觀能動性發揮的關鍵。作為企業管理主體的人，是最具有能動性的，如何管好人，如何將人的能動意識進行充分的發揮，是人力資源管理最重要的職能。

在國有企業從事人力資源管理的人員大多數是技術人員或單純的行政人員，這些人員有懂生產實踐知識，便于生產一線人員的配置，善于做職工思想政治工作，協調各部門各層次之間的人員、部門的關系等優點。但從總體上看，缺乏全面系統的管理思想和管理知識，他們的管理仍然停留在傳統的經驗管理模式之中，缺乏現代科學的管理思想和管理手段，缺乏自身對人力資源管理的相應技能和認識。大多數國有企業在人力資源管理上，只就本企業的情況進行管理、調整、設置薪酬體系，沒有考慮整個社會的或者本地區的人力資源環境狀況，造成企業人力資源管理自成封閉系統而沒有外在競爭性。同時，存在許多部門的領導甚至是高層領導，對企業的人力資源現狀不滿意，對本部門人員的流失歸咎于人力資源部門，忽視自己本身在人力資源管理中的職責，忽視人力資源管理的全員性和系統性。因此，提高人力資源管理方面的資金投入，加強企業高層和人力資源部門人員的業務培訓，普及科學的人力資源管理方法和手段，應為國有企業十分迫切的任務。

3.企業缺乏對人才成長規律、自身需求的正確認識

人才是組成企業系統的特殊要素，具有其它系統要素所不同的特質，其一，它是能動的、變化的、不斷發展的。其二，它有自身的需求，且這種需求是在不斷發展的。其三，它具有感知能力會思考，對自身所在的系統和外部環境具有主動判斷能力。事實上，國有企業人才流失的主體人群是35歲以下的青年技術人才，他們的成長存在著階段性的客觀規律，并且不同成長階段的自身需求不同。

第一階段：大學畢業2年～3年（第一人群組），是人才流失的高發期。這個階段屬于人才早期成長時期，青年人非常注重知識的積累、業務技能和專業技術水平的提高以及綜合能力的提升。但很多國有企業沒有明確的培養目標和有效的手段，對人才早期的培養和使用放任自流，工作任務不滿，沒有壓擔子，年輕人滿腔的創業熱情和工作激情無法在現實中得到釋放，有理想有抱負的青年人才擔心荒廢學業，虛度年華而流失。同時這個階段的年輕人由于跳槽的機會成本較低，處于職業生涯的探索階段，思想的波動性較大，加劇了流動的可能性。

第二階段：大學畢業3年～5年內（第二人群組），這個階段的青年人大多具有一定的專業技術水平和較強的工作能力，基本完成了學生向科技工作者的轉變，但他們面臨著結婚成家等客觀事實，生存的壓力使他們變的相當現實，非常注重個人收入以及住房等福利待遇，而大多數國有企業在薪酬待遇方面與民營企業或外資企業相比存在差距，相當一批年輕人因此而流失。

第三階段：大學畢業5年～10年內（第三人群組），這個階段流失的人才大多是具有較高水平和能力的骨干員工，各方面都走向成熟，個人事業的發展成了他們關心的首要問題。但是國企在經營管理上存在的問題以及發展前景，不能滿足骨干員工個人發展的需求，企業發展與個人發展產生了矛盾，企業不能為他們提供更為廣闊的事業平臺和發展空間。處于這個階段的員工流失對國企產生的影響巨大，這個階段跳槽的機會成本較大，流失的多是能力極強的核心骨干員工。

4.企業人才的價值實現缺少公正的環境

企業吸引人、留住人的關鍵在于充分體現和承認員工的價值，給人才的價值實現創造一個良好的環境，給人才應有的尊重和地位。建立公平、公正的工作環境也是企業留住人才吸引人才的一個重要因素。由于基礎管理的薄弱，企業制度不健全，人才使用管理隨意性大，對企業的管理流程的規劃和界定不清晰，導致企業機構設置、工作分工不合理，對崗位的分析設置缺乏依據，造成扯皮現象。而業績評定缺乏依據，能者多勞不多得，造成能者的不滿和抱怨；企業內部競爭的機制尚未建立，人為的將崗位分出等級，人才在企業內部很難流動，最終造成在企業無可選擇性的流失。

海爾的“賽馬不相馬”的用人機制，就是給人才一個公平勝出的機制，從而使人才的價值得以確認，而不單依靠經驗和感覺。缺乏勝出人才的公平機制，缺乏法制的人力資源管理的環境，使人才的價值不能被公正的評價，正是國有企業人力資源管理的弱點，從而造成人才的流失。

5.企業培訓機制薄弱，缺乏人才培訓需求分析。

在當今時代，知識的更新需要人才不斷的學習，提高自己的能力以適應社會的發展需要。企業要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就應加大員工的培訓力度，增強企業的競爭力

許多國有企業已充分認識到培訓的重要性，把培訓看作是全面提高員工素質的重要手段，也是企業表彰激勵優秀員工的舉措，希望通過培訓來協助企業完成既定的目標，事實上卻收效甚微，主要原因是人才培訓機制不健全，缺乏培訓需求分析。一是未能充分考慮企業員工的個體差異，未對員工個人工作及職業發展的需求進行分析，制定出員工個性化的培訓計劃。二是培訓未能與職工的發展相結合，僅注重了企業的需求，而忽視了員工自身的發展需求，往往是有培訓無考核，員工學習積極性不高。三是崗位任職資格沒有明確要求，除少數國家規定的特殊(專業)工種外，大多數企業對員工上崗沒有明確要求，員工對培訓自然就沒有了學習的壓力和動力。四是能力提升與獎懲沒有掛鉤。大多數國企缺乏系統的人力資源管理，連最基本的職務分析、崗位描述制度都沒有建立。晉級加薪與能力提升沒有太多的必然聯系，雖然渴望能力提升的員工也不乏其人，但在培訓與需求嚴重脫節、職業生涯發展混沌的體制下，對企業培訓漸漸冷漠。

6.企業人力資源管理中忽視企業文化建設

企業文化作為一種組織文化，它是指文化與組織聯系在一起的時候，成員所共有的總的行為方式，共同的信仰及價值觀。企業文化和組織文化涉及到在一段時間內對知識、信仰和行為方式的了解和傳播。企業文化、組織文化是相當穩定的，它往往為企業確定了風氣并奠定了人們的行為準則，也反映了企業的主張，從人們在一定組織范圍內的所說、所做、所想中可以推斷出它的企業文化和組織文化。

正是由于企業文化對員工行為及思想意識的巨大影響，越來越多的企業將企業文化的建設與人力資源管理進行結合，從而增加企業的凝聚力。在對員工的影響因素中企業文化日益受到管理者們的關注，有些企業設立了專門負責企業文化的部門，并創辦了內部刊物，對內促進員工對企業政策、宗旨、使命的認同，對外宣傳企業文化、推廣企業形象。很多國有企業的管理，缺少的正是對企業文化的這種認識，以為喊一喊口號，張貼幾張標語就是企業文化，而對人的共同價值觀的培養卻無動于衷，尤其是企業的高層領導往往是企業文化、企業風氣的倡導者，他們的價值觀直接影響著企業發展的方向，同時常常滲透在企業的日常決策和工作方法之中，指導著企業員工在實現企業目標過程中的行為和思想，對企業文化的影響是巨大的。

總之，國有企業人才危機有其深刻的根源，是諸多因素綜合作用的結果，許多國有企業對人才危機的認識陷入嚴重的誤區，沒有剖析深層次的原因，造成人才的流失嚴重。因此，國有企業應該正確認識人力資源管理中存在的問題，將企業人力資源管理納入企業生產經營整體中去系統分析和研究人才問題，采取一些適合本企業發展需要的、標本兼治的有效對策是解決人才危機的當務之急。