企業戰略與研發活動組織形式的匹配研究

[摘要] 研究開發活動對于某些企業，特別是高科技企業，有十分重要的意義，甚至被認為是形成企業核心競爭力的重要源泉。目前，研發組織形式的錯誤選擇是造成許多高科技企業研發效率不高的重要原因之一。按照研發涉及的邊界可以將目前存在的研發組織形式分為內部化和外部化研發組織形式。從企業戰略角度出發，通過研究發現，對于實施低成本戰略的企業應該選擇外部化研發組織形式，而對于采用差異化戰略的企業應該選擇內部化研發組織形式。

[關鍵詞] 企業戰略 研發活動 外部化 內部化

一、企業戰略的內容及概念界定

企業戰略是以企業的生存發展作為起點和歸宿，是對企業所擁有的資源進行分配和調整的決策依據。企業戰略的意義在于它能為企業樹立了一個長遠目標，這將成為企業一切決策活動的準則，促使企業將目前的活動與未來的目標結合起來，避免短期行為，同時使企業能夠在順利和失敗的境況中，正確地分析形勢，采取正確的策略。

邁克爾·波特指出，戰略是由獨特而有價值的定位所創造出來的，它涉及一連串不同的活動。世界上真有一個理想的定位那就不需要戰略了，所以戰略性定位的本質是選擇能與競爭對手有差異的活動。針對競爭對手，可以有兩種基本的戰略類型:低成本戰略和差異化戰略。

低成本戰略的基本思想是以低成本取得企業競爭的優勢地位。低成本戰略的優勢通常來自于規模經濟和學習曲線。規模經濟對于市場有較高依賴，而學習曲線指的是由于生產經驗的增長帶來成本較大幅度的下降。然而學習曲線也表明，隨著時間的推移，這種下降將越來越不顯著。并且隨著產品的更新換代，往往導致原有高度專門化的設備失去作用，資金不能收回，原有的經驗帶來的低成本優勢不復存在。資產的高專用性帶來高轉化成本，企業將難于進行戰略轉移，從而面對多變的市場，在競爭中將會處于不利地位。

差異化戰略其主導思想是憑借產品和服務的獨特性和不可替代性來取得市場競爭的優勢地位。獨特性體現在技術特性、功能特性、產品質量、商業網絡、名牌形象、企業聲譽等方面。

生產型企業的差異化戰略的核心是產品的差異化，即不斷推出新設計、新功能的產品。企業服務的差異化則是致力于向顧客提供及時周到的服務，在競爭中獨樹一幟，如通過完善的商業流通網絡和流通體制，在交貨期、貨款支付方式、售后服務等方面提供比競爭對手更為優越的條件。當然，不是說實行差異化戰略就不用關心成本，而是成本優勢不是這類企業的主要優勢。

差異化戰略富有進攻性，形成差異化可以使自己在競爭中處于有利的地位。它可以使顧客形成對自己產品的依賴和追求，使產品銷量和利潤高于生產一般產品的廠家，使得競爭者難以與之競爭，潛在的競爭者則難以進入競爭。差異化戰略帶來的高額利潤可以應付供應商的提價，同時由于差異的存在，使客戶由于缺乏選擇的余地而使價格的敏感性降低。

差異化戰略的威脅來自于需求變動和差異的維持能力下降。為了造成差異往往需要保持較高得創新動力，同時價格并不能無限升高，太高也會失去買主。此外，消費者可能會降低對差異化的要求，競爭者的模仿也會使差異程度降低，這些都是實現差異化戰略的風險。

二、企業研發活動組織形式的內涵分析

研發活動的組織是為了完成研發活動的預期目標而對相關的各項資源進行系統安排所采取的一種手段，它是研發管理的核心內容，是研發活動運作成功的關鍵，直接影響研發項目的成本、周期與工作質量，關系到項目能否取得良好的效益。研發活動要在一定的時間、資源約束下，將相關的人員、物資結合起來，完成預定的目標。科學的組織形式為研究人員提供了良好的工作平臺、高質量的溝通條件，從而有利于提高企業研發效率。

1.企業研發內部化組織形式的概念及內涵分析

企業研發內部化組織形式是指企業完全控制自己的研發活動，所有的研發活動均在企業內部進行。企業依靠自身力量獨立研究開發，攻破技術難關，獲得新的有開發價值的技術成果，并完成技術成果的商品化，直至占領或壟斷市場 。

這種組織形式對企業的要求比較高。首先，要求企業在技術研發方面有雄厚的實力和較高的技術水平；其次要求企業能從技術上預見到未來市場的潛在需求；第三，要求企業有能力生產出暢銷的產品去占領較大的市場份額。在這種組織形態下，企業要投入大量的人力、物力和財力，以保持企業在所在行業的領先優勢，從而研發投入強度也是比較高的。

2.企業研發外部化組織形式的概念及內涵分析

企業研發外部化組織形式是指依賴外部力量進行企業技術研發活動，分為購買和外托兩種基本方式。

購買包括物化技術(硬技術)的購買，其主要途徑是通過購買先進設備和通過引入無形資產投資的方式進行，同時也包括設計、生產工藝等軟技術的購買。

外托包括委托研發、基地合作等方式。委托研發是指企業通過與科研單位簽訂合同，出資委托科研單位開展特定內容的技術研發活動，也稱為合同型研發。其優點是企業不必參與研發過程而能享有研發成果，從而利用資金優勢加速新產品、新工藝的開發，是缺乏技術研發能力的企業取得技術成果的一條捷徑。其缺點是不能分享研發過程的信息和經驗，不利于企業技術能力的提升。

基地合作是指企業在科研單位建立共同的技術創新基地，一般由企業提供資金或設備，科研單位提供研究條件和研究人員。與委托研發不同的是，基地合作中的科研單位多是處在各學科前沿的、以研究為主要功能的科研單位，參與的企業也不止一家。因此，企業參與這種合作的主要收益是把握新技術發展動態，而不是具體技術的研發。由于企業一般不參與研發過程，所以也不能分享研發過程的直接經驗，不利于企業技術能力的提升。這種合作一般適合已具備自主研發能力的企業。委托研發和基地合作中存在的主要障礙，一是成果產權的歸屬問題，二是信息的交流問題。

三、企業戰略與研發活動組織形式的匹配研究

1.低成本戰略與研發活動外部化形式的匹配

在低成本戰略的指導下，企業以降低成本為目標，其研發活動的導向是通過重要的產品研發和工藝創新，降低產品設計、制造成本，完成企業價值創造活動，以成為利用學習效應的首家企業。或者是通過學習領先者的經驗，通過模仿，節省初始研究開發的費用，少走彎路，避免開創者的失敗風險和損失，以達到降低成本的基本目標。

企業采用研發組織外部化形態，不但可以降低短期直接費用，而且能夠降低長期的資本投資，提升關鍵能力，還能將多種風險和不必要的管理費用轉移給供應商，不需要投入過多的研發力量，收效快，成本低，風險小。

研發組織的外部化帶來了極大的機會，但它同時也創造了新型的風險。(1)喪失發展關鍵技能的機會。企業開始外購的可能是細小的組件方面的技術，后來供應商不能或不愿意按要求提供時，企業已經喪失了發展這方面技術的機會，并且無法阻止供應商和其他競爭者的合作，或者阻止供應商自行進入市場。(2)喪失對供應商的控制。當技術供應商同時供應幾家買主企業，而供應商的重要客戶不是本企業的話，供應商討價還價的能力就會提高，企業采用研發組織外部化的成本就會上升。(3)導致內部員工成長緩慢。研發組織外部化可能會遭到內部研發人員的抵觸，他們喪失了在該領域跟蹤前沿的機會，自身的研發能力下降，成長緩慢。

采用外部化研發組織形態，引進技術并非永遠落后。靠引進技術來取得技術創新，也并不是簡單的拿來就能夠運用，引進來的技術必須經過改進、消化、吸收以后，才能發揮最大的效用。所以，即使采用外部化研發組織形態，也必須保持一個研發隊伍。

所以，采用外部化研發組織形態的企業，并不是完全取消了研發職能，也要保存一定的研發投入，但是，所要投入的資源，相比采用內部化研發組織形態的企業來看，要少很多。因而，這種企業研發的綜合成本一般比較低。

2.差異化戰略與研發活動內部化形式的匹配

對于推行差異化戰略的企業來講，品種、質量顯然是至關重要的。推行差異化戰略企業研發活動的方向是開發出具有高附加價值的獨特產品，以及從事提高產品附加值的其他創新活動。或者通過學習領先者的經驗，迅速達到或接近領先者的技術水平，并利用市場和其他經營資源的優勢，使產品特性和服務系統更加適合買主的需要。這樣就需要在研發上投入大量的資源，因而，研發投入強度較高，在推行差異化戰略的企業中，一般選擇研發內部化組織形式。

許多企業，特別是大型企業，把研發內部化作為企業發展的一項重要戰略措施。企業研發內部化的原因是多方面的：（1）自己開發的技術具有壟斷性。如果寄希望于外界的力量，很難實現技術上的壟斷，難以保持自己的戰略優勢。Barney認為，形成企業競爭優勢的資源是使企業在其所處的環境中能夠利用其抵御競爭對手，是競爭對手所缺少的、難以模仿或替代的資源。企業要想培育自己的技術能力并形成核心能力，就必須獲得這些資源。而研發的外部化通常會使得研發成果產生信息外溢的風險，只有研發內部化才能使企業獨享差異化所需要的技術成果。（2）技術市場不夠發達，技術的搜尋、談判、簽約、履約、監督的代價往往很高。而企業通過自主的投入開發，可以保持較強的核心能力，形成自己的專有知識和技術，取得市場競爭的專業優勢。因此，研發組織內部化一度成為企業研發組織選擇的主流趨勢。

參考文獻:

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