錢大群：ＩＢＭ要成為中國最好

接過IBM大中華區CEO權杖后，錢大群在輿論界一直保持低調，忙著熟悉和把握IBM公司在大中華區的業務。8個月過去了，錢大群會交出怎樣的成績單？與對手相比IBM的發展模式有哪些新的優勢？8月22日，錢大群打破沉默，與本報執行總編輯孫定就IBM最新發展進行了深入交流。

上半年成績單堪“裱”

過去7個月，IBM大中華區成績顯著，錢大群對此“非常滿意”。雖然由于公司的規定，具體的成績單不方便透露，但錢大群說，“這份成績單值得我們用相框把它裱起來”。

孫定:你出任IBM大中華區CEO已經8個月了，業界一直關注你的動向。我記得你上任時曾經說過，“這不是一個簡單的工作”。在過去的幾個月里，我聽說你走訪了很多地方，跟IBM各個部門都做了深入的溝通，那你對這份工作是否有了新的認識？過去幾個月業務取得了哪些進展？

錢大群: 我永遠不會低估這份工作的挑戰。過去7個月，我們對大中華區的成績非常滿意、非常開心。由于公司的規定，具體的成績單我不方便透露，但我們可以說，這份成績單值得我們用相框把它裱起來。但這份成績不僅僅是過去7個月努力的結果，也不僅僅因為我回來就能做到。這是我們從去年甚至前年開始在中國布局、很多同仁一起努力的結果，只不過在這個季度開花結果，我們可以享受到這份果實。

雖然上半年成績不錯，但是我還是繼續鼓勵隊伍說，中國機會還有很大，即使我們在很多地方領先，也不能保證永遠領先。所以還需要繼續用謙虛謹慎的態度，迎接更大的挑戰。我們的腳步不能停。

孫定:IBM全球CEO彭明盛曾經說過，IBM在中國的目標是成為“中國最好的公司”，你對IBM中國成為“中國最好的公司”有什么思路和想法？

錢大群: 我認為，“最好的公司”不能是由IBM自封的，而是客戶、你們和政府來評價。“最好的公司”，指標可以包括IBM成長有多快、是否打贏了競爭對手，還應該包括在中國的經濟發展中，IBM扮演了什么角色; IBM有沒有把豐富的資源和能力參與到中國的經濟建設中去; 有沒有正規地去做生意等。我常常告訴銷售人員，拿到一個單子僅僅是開始，客戶是否用得好、我們的售后服務是否到位，這才是最重要的。在這方面，我們已經不錯了，但還要爭取變得更好，真正被中國的各行各業、政府認同，在中國的經濟成長中扮演更重要的角色。

孫定:IBM是百年老店，大中華區盤子又這么大，經過這幾個月的了解溝通，你覺得你面臨的最大挑戰是什么？你花心思最多去解決的問題是什么？

錢大群: 我的精力主要花在兩個方面。第一是怎么樣把IBM跟中國的經濟發展結合得更好，在中國經濟變得更有競爭力、在產業做大做強的過程中，IBM是否成為了其中強有力的合作伙伴。前不久，IBM用30臺大型機替換了數據中心的3900臺服務器，此舉節省的電能足夠法國巴黎一年的用電量，IBM可以幫助中國在節能上做很多事情。IBM在醫療信息化行業里有一個團隊，這個團隊不是用業績去評估的，而是看它如何幫助中國把醫療保健模型建立起來。中國政府對醫療保健體系有很多探討，比如說究竟是用哪國的模式，是德國、英國的還是美國的模式。IBM可以利用我們在這個行業的資源和經驗，幫助中國把最好的資源放在最有效的地方。

其次，我還會花去很多時間用在人力資源的培養上。IBM中國這12年成長得很好，未來是否可以不要什么事情都必須在北京做決定，我們在中國各地區都建立起快速的反應系統，實現真正的授權，凡是客戶所在的地方都有IBM最好的人才，甚至可以把全球人才都派到那個地方。人才培養真是一個大學問，在人才培養過程中，還要注重怎么去建立符合道德標準的規則。

“三架馬車”齊頭并進

IBM正在從一個“產品導向”的銷售型公司逐步轉型為“以客戶為中心”的服務型公司，因此，硬件、軟件、服務三塊業務并駕齊驅就顯得很重要。

孫定: 目前IBM中國有“硬件、軟件、服務”三塊業務，這三塊業務各有個性，各有不同的競爭對手，但我們看到軟件利潤在總利潤中所占的比重越來越明顯，有分析認為，到2010年IBM 50%的利潤都可能來自于軟件。那么，硬件、軟件、服務，IBM這三塊業務的戰略關系究竟應該怎么描述？哪一塊是帶頭的業務？

錢大群: 這三塊業務并行很重要。IBM正在從一個“產品導向”的銷售型公司逐步轉型為“以客戶為中心”的服務型公司。現在客戶最為關心的問題不是硬件好不好、服務由誰提供，最為關心的是企業能幫助他們解決什么問題、IBM對他們最有價值的東西是什么、IBM能否調動所有的資源來滿足他們的需求。在這個過程中，IBM硬件、軟件、服務三塊業務并駕齊驅就顯得很重要。其實我們一直在轉型，調整我們的隊伍、培訓我們的人員，去實現這種轉型。另外，IBM現在在中國有26個分公司，這26個分公司的銷售人員和服務團隊面對客戶時，能否都做到是以客戶為導向，這一點也很重要。

孫定: IBM 把PC業務賣給聯想后，與惠普等企業的發展模式就越來越不一樣了。你怎么看IBM發展模式與其他IT公司的區別？

錢大群: 今年2月份以來我走了很多地方，很多客戶都問我，IBM把PC交給聯想后未來要怎么發展？我跟他們解釋說，從1995年到2004年，IBM業務的總量一直在發展，但IBM的利潤率是往下走的，從1995年利潤率為31.4%降到2004年的25.5%，但從2004年開始，利潤率逐步增長，去年的利潤率增長到27.3%。在過去的5年，IBM的稅前收入增長了7.3%，比其他主要的科技公司平均增長率高出3.0%。

IBM正在轉向生產高附加價值的產品，而低利潤的海量產品我們正在逐漸地減少。今年IBM在中國增加了4個分公司，達到了26個。這些分公司將為當地客戶提供及時高效的服務。而我們在國內的其他競爭對手卻正在減少分公司，因為海量的產品僅僅需要渠道鋪貨，用短信、電話、郵件跟渠道溝通可以了。

到8月6日，IBM的股價已經漲到了113.89美元，而一年前，我們的股價只有75美元。這說明投資者對我們的整個戰略和商業模式是非常認可的。

幫助中國企業走出去

即使沒有走到國外市場的中小企業，也會受到全球化浪潮的沖擊。IBM就是要把先進的思想跟方案引進中國，幫助中國企業應對全球化競爭。

孫定: “全球化”是大趨勢，IBM也一直在提“全球整合企業”，在全球整合資源、給客戶提供更好的服務，這并不是容易的事情。那么IBM 如何整合全球服務，為中國的客戶提供幫助的呢？

錢大群: 確實，“全球化浪潮”不可阻擋。“全球化”意味著打破以往的做法，把你的工作、設計流程放在最有競爭力的地方，進行有效的管理。如果最好的人才在印度，為什么不把這個任務交到那里去呢？二次大戰后，IBM日本、IBM德國是一個整體的IBM，有研發、制造、銷售、渠道、財務管理、人事等。但今天IBM日本的財務全部都在馬來西亞，IBM日本的人事業務則全部都在菲律賓。

IBM中國的很多部門都已經納入到了全球化的體系里。日本和韓國的很多用戶，都把工作交到我們在大連的服務解決方案中處理。IBM的全球SOA大會今年在全球也只選了兩個地方，一個是美國，另一個就是北京。我們希望通過這種做法把SOA的資源和思想帶進來。

去年，亞太地區的業務量占全球的20％，但員工數占全球的30％。IBM的全球化戰略將繼續在中國、印度、馬來西亞、越南、菲律賓等地實施。

孫定: “全球化”的另外一個意義是幫助中國的客戶走向全球？

錢大群: 對。中國本土企業基本上可分為兩種，一種是想做大、做強，走出國門，把中國作為基地，成長為全球化企業的公司，如聯想、華為、海爾等。這些公司很有興趣了解IBM作為全球管理公司，財務系統怎么建立、人才培訓怎么做，如果在德國、日本收購公司的話，不同的文化該如何融合？在這些企業做大、做強的過程中，IBM希望能參與其中。第二種企業是想在本土做大，跨地域經營，比如說蘇寧。其實，即使是中小企業，也會在全球化中扮演積極的角色。在全球化的浪潮里，如果競爭對手整合了全球化的資源，一夜之間把成本降下來，競爭力提升上去，游戲規則可能就會完全改變了。所以說，即使沒有走到國外市場的中小企業，也會受到全球化浪潮的沖擊。

孫定: 現在IBM中國有不少部門和單位是服務于全球，比如研發中心、解決方案中心、呼叫中心等。目前，IBM服務全球業務的人數比例有多少？

錢大群: 目前，IBM中國服務全球的人數接近50%，基本上是一半人面向國內服務，一半人面向全球。在全球化方面，我本人，包括周偉董事長都扮演著很積極的角色，希望把中國的人才介紹給IBM全球， 使得IBM總部認同中國的人才，認同中國經濟發展的實力。

IBM全球化有兩個指標，一是幫助客戶成長，二是在全球化過程中會不會有更多、更有意義的任務，人數是一種硬指標。

采訪手記

“謙恭嚴厲” 錢大群

■ 文/ 楊霞清

錢大群喜歡中國的書法，如果周末有兩個小時的空閑時間，他會跑去看古老的書法和字畫，這是他最大的享受，也是最好的放松方式。

在中國臺灣省工作期間，錢大群被形容為“工作態度從不打佯、工作戰斗力像7-11、耐力像金頂電池一樣持久”。記者曾問IBM的一名員工，錢大群上任后有什么變化，他笑著說，更嚴格了。

上任8個月以來，錢大群幾乎走訪了26個分公司所在地。在采訪中，他沒有講太多理念，更多的是用例子和數字在說明問題，甚至當問到納入全球體系的服務人員時，他也毫不避諱地說: 50%。這是不折不扣的“實干家”。

但錢大群留給記者最深的印象，還是他的“謙恭”。“我是新手，我的做法是多請教。”上任伊始，錢大群在首次媒體接待會上就這樣說。他提到IBM的策略和理念時，都會帶上“周董事長”（指周偉）。這次接受采訪，他仍然謙虛地說，我離開中國5年，很多事情還沒有了解，需要通過你們了解一些新的信息。

他很滿意IBM大中華區上半年的業績，因為這些業績耀眼得值得用相框裱起來。但他馬上重申這業績不是他回來達成的，而是前輩從前年、去年開始布局，甚至可能是跟了很久的大單子突然簽下來達成的，他只不過有幸“享受了這一果實”。謙虛得讓人信服。

談到內部的人才培養，錢大群認為最重要的是要讓優秀的人才看到公司的價值，認為公司值得呆，對他的成長有價值。“人才的競爭非常激烈，優秀的人才幾乎每個月、每季度都可能被我的競爭對手出兩倍、甚至三倍的薪水挖走。”

采訪結束后，他笑著拍了拍坐在會議室外面的助手的手，親切得像哥們。

1997年從中國臺灣省到中國內地，再到2002年轉戰日本、新加坡等，錢大群轉了一圈，又回到了中國，但此時IT環境已經有所變化，殘酷的競爭暗流洶涌，而他的使命也有所不同。他“謙恭而嚴厲”的風格也許正是殘酷的競爭中所需要的。

包括錢大群在內的中國IT第二代職業經理人正在崛起，他們將有什么樣的風格來迎接IT的暴風雨，值得好好地思索。

總裁感悟

“社會責任”重于泰山

采訪中，錢大群給我們講了幾個小故事。

第一個故事是他在IBM臺灣服務期間，臺北有一條街的地下道的隔離帶很臟，沒有人管，IBM臺灣認領了那個隔離帶，把那個地下帶清理得很干凈，并把作品在那里展示，顯得非常的生動漂亮。

第二個故事也是在臺灣服務期間。有一次辦通俗音樂會，所有的門票收入都獻給善慈活動。但因為演出的地方是古典音樂表演地，表演通俗音樂大家很難接受。錢大群發動了IBM臺灣1000多名員工去賣票，動用各種各樣的關系，最后票賣完了，所有票款全部捐出去，“IBM同仁在這過程中，不僅學到如何回饋社會，還學會了改變慣有的思維并不難。”

第三個故事是錢大群出任東南亞總經理期間。東南亞發生了海嘯，IBM 很想發揮點什么作用。但該地區的負責人表示不需要捐錢、捐物資、捐醫療設備和提供義工; 當時該地區面臨的最大問題是災區沒有ERP市場，護士到哪里找、藥品在哪里等都是問題。IBM馬上通過當地的軟件開發中心，組建了專門供災區使用的ERP，并且派顧問留在災區幫助操作，共度難關。

“IBM想扎扎實實做一個被社會認可的、有價值的公民。”錢大群說，IBM希望在一個國家碰到問題的時候，IBM能發揮力量去幫助它。“這種對社會的回報才是IBM的驕傲。”

在采訪中，錢大群多次談到了要“遵守社會的道德”，要正規地做生意。他說中國的法律環境和競爭環境正在逐步透明化，IBM要成為中國最好的公司的其中之一，就是能否正當地做生意，把不良的渠道排除掉，讓客戶心目中有一個形象，那就是客戶信任IBM是因為IBM做事情很正規。“我覺得這很重要。”錢大群說。（文/ 楊霞清）