中國籃球俱樂部亟需ＣＥＯ

2005年12月17日，CBA歷史上出現了一幕“鬧劇”，此前三連敗的遼寧隊主場對陣上海，他們志在必得，希望就此止住頹勢。比賽進行到第三節時，遼寧隊依然落后，球隊老板韓召善沖下看臺，抓起戰術板為球員布置戰術，主教練蔣興權尷尬地站在一邊。據說比賽結束后，雙方在休息室里爆發了激烈的爭吵，隨后主教練蔣興權宣布辭職。

老板越俎代庖，替主教練布置戰術，這絕對是一出籃球版的“荒誕劇”。對于被架空的主教練來說，這是最人的悲劇；而從分工越來越細化的現代管理制度角度來看，這又是一出“荒誕的搞笑劇”。中國高級籃球隊的管理仍存在著漏洞，在球隊老板與主教練之間，存在著權力的“真空”，隊中亟需CEO(總裁，總經理)的出現。

籃球隊CEO將以何種身份出現?他們肩負何種職責?需要具備哪些素質?

外籍教練不是救世主

中國籃球職業化12年以來，CBA各俱樂部在球隊經營方面雖然不斷探索，但距離現代化管理模式仍有距離。時至今日，主教練仍是球隊的主要管理者，人們甚至經常聽到俱樂部老板感嘆：既能指揮球隊又能管理球隊的“優秀人才”少之又少。一些老板在國內找不到自己需要的人才時，就把眼光瞄向國外，認為外籍教練是先進管理和技術的代表，請來外籍教練，俱樂部的各種問題就會迎刃而解。

1998年1月份，CBA迎來了聯賽史上第一位外籍主教練——羅伯特·瞿加德，當年賽前招兵買馬的四川男籃成績不佳，眼看要跌進保級區，四川俱樂部中途解聘原主教練馮秉順，請來60歲的外教霍加德．力圖拉升球隊戰績。其他球隊看到四川隊吃過外教“第一只螃蟹”后，也認為外來的和尚會念經，一時間聯賽中出現多名外教，浙江、吉林、山東、奧神、江蘇、遼寧等隊陸續跟風聘請洋帥，當時的CBA可謂“百花齊放，百家爭鳴”。各球隊對洋帥的使用也有各種方法，一種是洋帥做主教練，此外，也有很多球隊聘請洋帥做助理教練，走中西結合以中為主的路線，比如吉林隊一直如此用法，在2000－2003這三個賽季里，曾陸續請過卡爾文等幾位外籍助理教練。

雖然中國籃球這塊熱土不斷有高水平的外籍教練員來探索，然而，他們中的絕大部分并沒有帶領球隊取得人們所期望的戰績：臨危受命的外教霍加德沒有挽救四川隊在1997－1998賽季墊底的命運，他上任后四川隊連輸四場，仍要參加保級賽，在保級賽中他已無實權，前一個賽季帶隊保級成功的楊明接任了執行教練職務，控制了球隊。其他聘請洋帥的球隊也是喜憂參半，絕大多數人認為聘請外教效果并不理想。能在我國各級別籃球隊執教取得優秀成績、得到隊員和管理層認可的外籍教練更是鮮見。外籍教練員在我國執教過程中不同程度的出現了“水土不服”問題。不可否認，有些外教有非常出色的籃球理論，在其他國家執教也取得過一些成績，但為何來到中國就不靈了?中國的籃球俱樂部應該如何提高自己的全面素質，更好的與國際接軌?

現代化管理需要CEO

從管理學角度看，職業俱樂部的老板與教練員的關系是對立的統一。兩者必然圍繞著訓練方法、球隊表現、薪酬、管理的權利等問題進行博弈，凡此種種對立關系卻統一于他們相同的目標——讓這個籃球團隊取得最好的比賽成績。

既然雙方為了同一個目標走到一起，那么在合作的過程中為什么又常常發生分歧呢?首先，主教練一般對訓練和比賽的條件要求很高，希望俱樂部加大對球隊的投入，希望自己獲得更大管理權限；其次，老板或管理層人員對籃球運動的了解比較少，他們不習慣掌握訓練，比賽規律，注重的往往是單純的成績。俱樂部老板或管理層作為經營者，必然期望以最少的成本獲得最大的利潤，這無可厚非。然而，當教練員的要求與他們能提供的條件相矛盾、或者教練員的表現沒有達到他們期望時，矛盾表現得愈加明顯。這就是當一個球隊成績不理想時，主教練往往是第一個下課人的原因。

相比之下，美國職業籃球聯盟球隊的訓練管理要做得更加科學：NSA的每支球隊的都擁有兩名總經理．一個專門負責球隊的運營管理，也就是商業事務：另一個專門負責球隊的訓練和比賽管理，也就是在籃球方面的相關事務。專門負責籃球事務的經理多出身于運動員或者教練員，比較著名的有黃蜂隊的邁克爾·喬丹、步行者隊的拉里·伯德、底特律活塞隊的·杜馬斯……這些知名的運動員和教練員有著豐富的訓練、比賽經歷，深諳籃球運動的規律，他們擔任球隊CEO，不會造成“外行指導內行”的混亂局面，問題出在哪里，誰在偷懶，他們更是一目了然。

CEO=領導+助手

CEO(chief Executive Officer)即：首席執行官。在一個企業中，首席執行官是負責日常事務的最高行政官員，又稱作行政總裁、總經理或最高執行長。CEO是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革時的產物，它的出現代表著將原來董事會手中的一些決策權轉移到經營層手中。其目的是解決傳統的“董事會決策、經理層執行”的公司體制帶來決策、執行之間的脫節問題，以便提高決策的速度和強化執行的力度，減少決策成本。

球隊管理這塊“蛋糕”如何切?里面“道行”很深，這是一個專業及強的統籌運作技巧。一個好的主教練未必是一位好的助理教練和顧問!菲爾·杰克遜是NBA最出色的指揮大師，他運用“三角進攻”幫助公牛和湖人隊拿到9次總冠軍，但優秀的指揮者卻未必都是戰術大師。同理，戰術大師也未必能成為好的主教練，就像“三角進攻”的發明者不是菲爾·杰克遜．而是他的助理教練溫特一樣。他們的特長、性格等諸多因素決定著他們領導能力，所以整體運作，人才的恰到好處的應用是一門深奧的學問。CEO就是對每個人的能力作出評價，對球隊結構做出協調，發揮團隊最大功效的那個人。

CEO的職責看起來很龐大，其實，有時也很瑣碎。大到整支球隊發展的方向把握，小到每一次訓練和比賽的具體操作細節，以上諸多問題的解決都需要高度的專業素養，俱樂部所有者很難靠自己找出答案。在管理越來越現代化的今天，是中國籃球俱樂部出現CEO的時候了。

CEO任重道遠

作為籃球隊的CEO，他應該對球隊所有與訓練相關的事情負責，他的主要職責有兩個方面，也是分別在兩個不同管理階段產生的：一是在球隊的組建階段，對教練員和運動員的人事任免進行決策：二是進行運動員、教練員、管理層三者之間的溝通，促進團隊建設。

第一階段為選擇主教練階段。在這個球隊的起步階段，CEO要對管理層的教練員和運動員任免提供充足的參考資料和建議。作為籃球隊的最高行政長官，他必須對球隊現狀做出全面而準確的評估，并且充分掌握進入球隊任免范圍的教練員和運動員的情況，為管理層提供選擇最適于現階段球隊狀況的教練員更是他的主要職責! CEO要根據球隊的人員結構，結合當家球星的狀況、其他運動員的技術、戰術素養、體能狀況、比賽經歷和年齡等諸多因素進行全面而綜合的科學分析，來判斷、設計球隊未來3年、5年甚至是10年的發展藍圖，并在此基礎上選擇與球隊發展設想相適應的主教練和組成教練班子。

管理層在CEO的輔助下確定了教練員和教練組之后，便進入了第二個管理階段，即日常訓練、比賽管理階段。CEO的角色便隨著教練員的產生而發生了轉變，成為主教練的助手、管理層與主教練溝通的橋梁。在這個階段中，他的職責比較繁雜且艱巨。他的職責應包括幫助、協助主教練進行日常訓練，協調教練員與各方面的關系：向管理層反饋教練員的訓練狀況，與教練員交流管理層和運動員的訓練意見和建議，促進整個訓練系統的溝通。如果主教練是外籍教練，CEO要協助外教與各方面溝通，切實完成主教練的“最得力助手”這一角色。洋帥與運動員之間本身就存在著文化差異，從籃球理念到一個細微的技術動作都可能與本土球員存在認識上的不同，他必然會以自己的標準要求運動員，這個過程中就容易產生一些教練員與運動員之間的矛盾。此時是最需要CEO進行信息溝通的促進工作的時機，他的任務是讓教練員與運動員的目標與步伐始終保持一致。姚明初到NBA時，照顧他的不是主教練湯姆賈諾維奇，而火箭隊的前CEO道森，他對姚明的關懷無微不至，大到姚明的個人訓練，小到姚明的日常生活都作了非常具體的安排，以至于姚明叫道森“爺爺”。這才是一名優秀CEO應有的表現。

表現卓越的CEO總是一支球隊的優秀組織者，他能夠把管理層、主教練、教練組和所有的隊員凝聚在一起。他的首要職責是維護主教練的權威，輔助訓練比賽，其次要解決管理層、教練員、運動員之間的分歧，并使他們為了一個共同的目標同心協力，將整個團隊凝聚在一起，圓滿地實現訓練目標。

責編 陶 莽