營銷的貧困：中庸之道能否救中國？

英特爾做到300多億美元之后，一方面沒有成功向IT轉型而無法讓業績拉高，另一方面是AMD抄了后院在傳統產品創新上被打了七寸，結果是無法繼續瘋長而遁入負循環。業界領袖、產業旗艦和行業翹楚，忽然間一個早晨起來大廈將傾，令人不寒而栗之余，是營銷的無奈。

只有幾十億銷售額的AMD，如今風華正茂似離弦之箭。倘有一天做成英特爾的規模，能否再一次實現超越，走出類英特爾貧困？

貧困的營銷，來自于企業發展戰略的迷失。企業營銷戰略的落實，關鍵要看利潤指標的高低。像跨國公司那樣做到500強成為首富，對于本土營銷界而言，不是做不到，不是不能做到，而是沒有想，沒有想得那么好。

一個最需要體認的問題是——做到多大，算大？賣多少，正好？走多遠，才對？做多好，是盡善盡美？

從小庸到中庸：蒙牛快速增長以后

從創立蒙牛到蒙牛成功地進入中國乳業前三甲，由1999年的0.37億元到2005年的108億元，“蒙牛速度”、“乳業奇跡”、“中國神話”之類的說法不絕于耳令人津津樂道的同時，一個問題浮出水面：蒙牛是否也到了增長的極限？

正像體育比賽里的三級跳遠，蒙牛第一跳是到了2003年的40.7億元，第二跳是2006年4月年報出的108億。它的第三跳已經預熱——靠出品高端產品來獲得下一個預期。但與這一跳的同時，有兩個消息從蒙牛傳出，第一是牛根生捐出自己幾乎是所有的財產，另一個是他在讓出總經理后再度尋求退出董事長身份。

創造了神話的牛根生是去是留？這恐怕沒有懸念。而即使沒有了牛根生，蒙牛也將以它慣有的生死時速在駕輕就熟中走向更大的增長。我們在堅信這一點的同時，有一種深深的憂慮是——幾乎所有在突然間獲得爆炸增長的本土企業，為什么都不能像人家那樣于再接再厲之中直掛云帆將企業一口氣做到500強呢？

以蒙牛為例，審視這位“速跑冠軍”，它其實中國傳統文化即中庸之道的“活化石”，基本上以“中和”為企業文化的內涵并實現了特別的增長的。

客觀地說，蒙牛是分蘗的產物。牛根生原是伊利的營銷副總，而且做得是風生水起，如日中天。后來被迫出局，拉桿子做起了蒙牛，呼啦啦引來了伊利的人才。據說最熱鬧的時候，伊利的高、中層干部里除了分管財務等少數幾個人以外，全都涌進了蒙牛公司。老領導+老部下+原渠道+原市場+原產品+原產量……=蒙牛創新！

分蘗，民間也叫“發棵”，從一木本植物移植成另一棵植物，因為后天的辛勤灌溉而青出于藍，這在本土企業發展中是司空見慣的現象。比段永平的步步高更有氣色，比吳士宏和萬明堅在被下課而出走后更為成功，牛根生和他的蒙牛牛氣沖天。

最有意思的是，鄭俊懷在迫使牛根生“辭職”時曾規定了牛根生不能從事老本行、不能離開呼和浩特市多少公里之外等極為苛刻的條件。按照這樣的契約，牛根生明顯違約。而如果牛根生信守承諾，哪里有蒙牛的創立？

所以，當牛根生創業后遭到鄭俊懷的報復后，牛根生先是喊出“向伊利學習，做乳業第二品牌”的口號，然后多次做出明顯的讓步，最后以“做大中國乳都”收場。

那么，生性不愛錢財且淡漠名利的牛根生，為什么還要在自強不息中通過創立蒙牛既證明了自己的能力又從根本上改變了本土乳業的競爭格局呢？

和許多中國人一樣，牛根生不甘心“小庸”。

從小被父母以50元賣給現在的父親，從伊利的刷瓶工做起，牛根生由一介草民成為金領，雖然一夜暴富但卻能榮辱不驚，即使是身家萬倍也能認得回家的路——不甘心“小庸”，但一定恪守“中庸之道”。

中國人、中國企業和本土營銷，如果有一個最明顯的特征，或者說是最不能忽視的一個來自意識形態的價值觀是——要奮斗，但是，更要有節制。

牛根生，很中庸。

功成身退、小富即安、見好就收這些作為的后面，是以大徹大悟、大巧若吶和大隱于市等儒家價值觀為指導思想的。而對金錢與權利的“從無到無”的觀念，其實正是“有無相生”這一古代辯證法的實際應用。蒙牛的“速跑”和牛根生的“哀兵必勝”，其實就是“生于憂患，死于安樂”的現代演繹。

中庸牛根生與快速增長的蒙牛造成的一種錯覺是，本土企業似乎可以靠幾千年前的文化復蘇，就可以克敵制勝？而包括蒙牛今后的營銷在內，能否在沖破“小庸”后走出“中庸”的輪回？

有一個事實是，牛根生公開和私下里，總是強調要把蒙牛做成百年企業，但卻從不喊“500強”。

一方面，像蒙牛這樣高速增長的企業，當然也需要在點剎車中保持企業的安全；另一方面，蒙牛在原料、資金和市場三方面的資源調整上，有一堆的事情要做。還有來自消費需求的挑戰，來自產品創新的設計和來自乳業本身的局限等等，蒙牛的確應該在速跑中做必要的調整。但是，如果牛根生的價值觀是以中庸之道為核心的，如果蒙牛始終不能將自己的發展列入全球最新管理科學和最先進的營銷理念的范疇，蒙牛下一輪經濟增長極有可能仍然是——好不過三代，富不過十載。

是的，牛根生很成功。他以1000萬元創立蒙牛，6年后營收100多億，在速度、規模和效益上脫穎而出，在企業文化、企業家道德和公司社會責任上也是出類拔萃。

是的，牛根生很中國。沒有MBA和海歸背景，沒有讀過很多的洋書，在蒙牛成長中很少照搬西方的管理，言談話語中沒有時髦的名詞和流行的術語，就靠著純粹的“中國功夫”完成了企業的不斷升級。

在經過了多年的“速跑”之后，蒙牛已經做得很大。但是，大就是好嗎？好，就是一家獨大嗎？牛根生的回答是否定的。他一直倡導的“中國乳都”，當夢想照進現實之后，他果斷收手，將他的蒙牛在與中國+內蒙+乳品產業的“兼容”作為他的“收山之作”。從而令自己終于跳出了一孔之見、一企之地和一已私利的范疇，最后將自己歸于“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的歷史性高度。

從中興到末路：本土營銷集體性滯脹診斷

從對牛根生與蒙牛的上述分析入手，我們要探討的問題是，如果一個企業是以中庸之道為文化內涵，那么，它的營銷，怎么樣？

TCL的銷售，出現了明顯的問題。先是手機虧損，然后尋求海外突圍，最后是功虧一簣的全線潰敗。李東生每到這個時候，慣用的方法是自己先檢討，然后是下課一批人，最后是重整旗鼓后再一次呼嘯著殺將而去。

華為，為了將海外銷售額提高到20億美元，幾乎是奮斗了多年和在頑強拼搏中不惜血本地豁出來撲上去之后，又在新的杠子前發生了慣常的滯脹。那脫穎而出的快感例如AMD，那油然而生的進步例如喬布斯的MP3，那唾手可得的增長例如微軟，為什么總是與我們的公司無緣？

海爾，進軍世界500強的口號喊過了多年，不是張瑞敏無能，不是市場不樂觀，不是海爾營銷不到位，但為什么就是過不去那道坎？翻不過那座山呢？

從“小庸”到“中庸”到“大庸”，不是中國人做不到，而是從根本上沒有想，或者說是想了也是白想。

首先，從“小庸”的起點出發，一旦“中庸”，很少有人想要“大庸”。中國體育的女子項目為什么頻頻得手？因為中國女人的起點更低。一個加滿油的汽車為什么還走不遠？因為它那油箱太小。即使偶然增大了目標，即使它中途不拋錨，也走不出多遠。

先是“小庸”，突然“大庸”，中國人因為沒有這樣的心理，缺乏這樣的張力，會發生“變形”。這些年里，無數倒下去和爛掉的企業和企業家，用他們失敗的事實說明了這樣一個道理，前進半步是先進，前進一步成先烈。一個將步步為營作為信條的營銷界，不是步入了封建時代的亞封閉狀態嗎？

因為不想“大庸”而恪守“中庸”，成為像牛根生、宗慶后、陶建幸、董明珠等“安全型”企業的超級活法兒。

而無法戰勝“中庸”，但特別想“大庸”張瑞敏、柳傳志、李東生和任正非們，他們的企業都因為這些企業家的獨特價值觀而在“國際化”和“傳統文化”中騎墻，無法在中西合璧中實現超越。于是，在孔孟之道、毛澤東思想、六個西格瑪、科特勒、麥肯錫等等多元文化的滲透中，在麥當勞的服務、IBM產品、盛田昭夫主義、摩爾定律等五花八門的市場營銷理念上，中國企業家這些年來的這些道路，真的是缺乏一種明確的戰略設計。

其次，當我們幾乎是誰都看到了這樣設計的弊端，但卻幾乎是誰也走不出這樣的設計即拿不出類似人家那樣的戰略。于是，有一個更值得注意的問題是，一個從文化上被侵淫了5千年的東方文明古國，如果它也要獲得類似西方人的那種增長，可能嗎？

先是西方人的增長，也將遭遇極限。以利潤最大化為目的，將科技瘋長，對全球市場進行帶有掠奪性質的擴張，然后將跨國公司做成超級恐龍，滿世界的復制，我們中國人在自己家門口冷眼旁觀地看到的它們的作為，并不容樂觀。

再是中國企業的增長，即使是近年來的海外擴張，也是從根本上帶有“防守”意義上的舉措，而非戰略性的民族的國家的膨脹與擴張。換句話說，向來是以保守和內斂為特征的中國人，關于“侵略”和“侵入”，其戰術（營銷）的失落，是戰略（企業價值觀）的缺失。

于是，所謂“魚有魚路，蝦有蝦路”這種來自民間的主張，就總是因為它的辯證唯物主義性質而被我們視為法寶。既然“太極”的最后是“無極”，為什么不從一開始就難得糊涂？

我們，就這樣步入了一種危險的緊急狀態。說它危險，是因為我們有目標，有口號，有措施，有步驟，但是就是不能像西方人那樣，將企業創新先“歸零”，再“重新建檔”，最后“啟動新系統”。說它緊急，是因為我們幾乎所有最優秀的企業，甚至包括李嘉誠為代表的華人公司，也是因為太中庸而與世界超級巨富企業失之交臂。

于是，海爾做電腦，做手機，卻沒有做MP3。聯想做渠道，做海外渠道，但就不做戴爾那樣的直銷。華為做GSM，做3G，但是卻沒有像索尼那樣去購買一間娛樂公司來改變自己的贏利空間。因為戰略決策的創新力不足，人家的“魚”越活越好，我們的“蝦”變成“瞎”。

再次，既然是無法走出“中庸”的范疇，為什么不堅持不懈的將中庸之道進行到底呢？像蒙牛這樣的公司，就做到200億的規模，然后在放長線釣大魚中與市場、顧客需求在水漲船高中和衷共濟，好不好？

如果這樣的“戰略”成立，蒙牛就可以在心安理得中穩操勝券，在以逸待勞中略勝一籌。但是，有一個問題更關鍵了，那就是“外敵”的入侵，是人家不允許你“中庸”，非將你逼上“大庸”不可。就像黃光裕完成了恐怕連他自己都沒有看好的收購，那其實就是百思買逼的。

對待這樣的戰略問題，還是要用戰略的眼光。先是產品輸出，再是資本輸出，幾乎所有的跨國公司都來到了中國，但是，他們的幾乎所有的日子其實并不是很好過。向來以“大庸”為訴求的，在產品和服務上做到太極（壟斷）的500強，以沃爾瑪的始終無法贏利和麥當勞的不容樂觀為例，在中國市場上的精耕細作，我們和他們處在同一條起跑線上，或者說因為我們深諳中國消費文化所以更有真知灼見。

于是，當中國走向世界，當全球性營銷壓力陡增，當新技術革命已經造成的產品、市場、科技等等的“過剩”無法依靠科技本身來克服的時候，跳出競爭的窠臼也好，所謂走出“紅海”奔向“藍海”的出路也好，其實就統統的走向了一個關鍵——本土營銷的成功勝出，一靠傳統文化尚有和仍將發揚光大的優點，二靠實事求是的符合實際的戰略部署與營銷組合，三靠揚長避短的戰術動作——本土文化之所以棉里藏針、移花接木和以柔克剛的中國功夫——中庸之道的現代變革。