高校高新技術企業多元化發展戰略探析

[摘 要] 在我國經濟體制改革和市場經濟浪潮的推動下，發展高校科技產業是社會主義初級階段發展我國教育事業的一項重要工作。高校高新技術企業是由學校獨資或學校部分出資，由學校負責或學校參與主要經營管理的高新技術企業。高校產業是高校科技工作的延伸和發展，是高校的“第三個功能”。它不僅是高校辦學的重要支撐之一，也是高校出技術、促進教育與經濟相結合、向社會輻射、聯結社會與服務社會的重要渠道和窗口。本文就基于核心能力角度，提出了高校高新技術企業的多元化發展戰略。

[關鍵詞] 高校 高新技術企業 多元化

一、企業多元化經營戰略的含義及其邏輯的演變

20世紀50年代美國學者安索夫提出了多元化經營戰略的概念，指出多元化經營主要是針對企業經營的產品種類數量而言。遵循安索夫關于多元化的概念，1959年女學者彭羅斯(E. Penrose)在她的《企業成長理論》一書中認為多元化包括了最終產品的增加，縱向一體化程度的增加，以及企業生產領域數量的增加。而生產領域數量的增加對多元化的度量最為重要。彭羅斯的定義更具體化，更加接近企業多元化的實質。1962年哥特(M. Gort 1962)在其著作《美國產業的多元化和一體化》中把多元化定義為單個企業服務的市場異質性的增加，而這種異質性不同于同一產品的細微差別化。同年，錢德勒(A. D. Chandler Jr.1962)出版了影響廣泛的著作《戰略與結構》，并提出“公司的戰略必將決定其結構”的思想，他認為企業的組織結構必須適應戰略管理的要求，他通過產品線的數量定義多元化，并且指出企業組織結構的相應調整是企業多元化經營成功的關鍵。而西方學術界關于企業多元化經營研究的頂峰則歸功于魯梅爾特(Rumelt 1974)，他認為并不存在一種普遍接受的關于多元化的定義和度量，多元化作為一種戰略，其實質是延伸到新的領域，要求發展新的能力，或增強現有能力。魯梅爾特遵循錢德勒將多元化看作一種戰略的思想，以及哈佛商學院關于戰略與企業能力和市場機會相連的觀點，將多元化戰略的概念定義為：①企業本身具有多元化的性質;②通過結合有限的多元化的實力、技能或目標，與原來活動相關聯的新的活動方式表現出來的戰略。從20世紀80年代以來，在歐美出現了一股反多元化經營的勢頭，《財富》500強的平均多元化指數從1980年的1.0降到1990年的0.67。也就是說，現代企業的經營方向已經由多元化向歸核化轉變。在現代企業發展過程中，推動多元化經營的內在邏輯已經發生變化。企業多元化戰略經歷了以資產組合理論為基礎的不相關多元化到以協同效應為基礎的相關多元化。而進入20世紀90年代以后，以核心能力為基礎的相關多元化已成為多元化經營的主流。

二、基于高校高新技術企業核心能力的多元化發展戰略

核心競爭力與多元化經營之間確實存在著密切的關系，二者是相輔相成的。筆者認為，企業多元化經營成功與失敗，關鍵在于是否在堅持核心能力統轄下，進行有助于保持或強化核心能力的多元化。在此導向下，我國的高校高新技術企業的相關多元化之路可分為以下幾個步驟：

1.在實施多元化之前，界定企業核心能力

企業本質上是一個能力的集合體。企業的能力可以分為生產能力、技術能力、組織能力和管理能力等。而核心能力是企業內部的積累性知識，特別是關于如何協調不同的生產技能和多種技術流的知識。從以上對核心能力的論斷中可以看出，他們所強調的協調不同的生產技能和多種技術流的知識，也就是我們所提及的組織、管理能力。對于企業而言，關鍵的、難以被模仿的技術能力常常被看成是企業核心能力的主要方面，組織能力、管理能力因難以辨認而經常被忽視。而組織、管理這種核心能力經多年形成，己花費巨資，競爭對手難以在短期內趕上。并且這種核心能力以無形資源為基礎，并不顯而易見，讓競爭者難以模仿。所以，在未采取多元化經營戰略之前，企業必須經過經驗的積累去發現自身的核心能力。而企業內部核心能力的界定，并不是短期內所能完成的。

2.分析企業能否將其核心能力轉移至新業務領域

如果企業所要進入的業務和原有業務存在相關性，能夠共享企業的剩余核心能力，并且能夠移植這種核心能力，則企業可以開展這些新業務。企業用轉移核心能力的方式來進行

多元化可以降低成本，提高整個企業的戰略競爭力。核心能力的轉移存在著一些障礙，其中最困難的是屬于無形資源的那部分核心能力的轉移。一些企業多元化戰略的失敗在于沒能成功地將其核心能力轉移至新的業務領域，或者是所轉移的核心能力在新的業務領域難以確立起競爭優勢。在轉移核心能力的過程中，謹防己形成的核心能力轉移之后被慢慢稀釋、淡化，企業必須在多元化過程中持續不斷的注入資金與精力去維持這種核心能力。

3.分析在多元化過程中，企業的核心能力能否轉化為持續的競爭優勢

如果企業多元化開展一項新業務，其競爭優勢可以通過公司持有的核心能力得以增強，則這一業務便是企業理想的多元化目標。成功的多元化必須滿足企業的核心能力同新進入行業的行業成功因素相匹配。核心能力既是企業聯系現有業務的粘合劑，又是開展新業務的發動機。這是因為核心能力的延展性能為企業進入多種產品市場提供支持，使企業可以更加有效的實施總成本領先或差異化戰略，促進其競爭力的提高。企業的核心能力是不斷變化的，只有在其不斷擴散和應用的過程中，使其得以發展、強化和更新才一有可能獲得新的核心能力。并且由于核心能力所具有的天然的分隔機制，因而可以有效的保持其競爭優勢。

三、高校高新技術企業相關多元化經營的策略分析

通過以上分析，可以得出一個基本結論：多元化經營的成與敗，歸根到底在于企業是否有專業化生產規模及其核心競爭力的支持。換句話說，只有把多元化經營戰略放在核心競爭力的框架中考察，才能認清多元化經營的作用和回答如何實施多元化經營的問題。在市場競爭日趨激烈的情況下，高校高新技術企業如不能建立和強化核心競爭力，而是片面追求高度的非相關多元化，企業發展的前景將不容樂觀。為此，筆者認為高校高新技術企業在選擇多元化經營戰略時，應注意以下幾點：

1.首先要建立和培育起企業的核心競爭力

多元化經營相對于專業化經營，是更高級的企業發展戰略，是在專業化協作和規模經濟發展到一定水平的基礎上進行的。成功的多元化經營是建立在成功的專業化經營基礎上的。如果企業的專業化程度不高，或者說在原有的行業就缺乏競爭優勢，在這種情況下，不顧自身條件盲目選擇多元化，成功的概率很小。在這一方面海爾的經驗值得借鑒。20世紀90年代后期，為了實現進軍世界500強的目標，海爾做出了多元化經營的戰略決策，并提出了“東方亮了再亮西方”的理論。這一理論的一個重要原則就是把自己最熟悉的行業做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業相關的產品的經營。所謂做好本行業就是發展專業化生產規模，建立核心競爭力，培育競爭優勢。這就是說，企業必須在自己原有或熟悉的行業做大、做強，具備了一定的專業化規模，建立起核心競爭力，然后以此為中心開拓多元化經營，才能走出一條成功之路。

2.選擇進入與核心競爭力具有較強戰略關聯的產業領域

多元化經營最終能否為企業帶來好的收益，進入產業的選擇至關重要。企業在選擇多元化經營時，不僅要如波特所說考慮產業的吸引力，更要考慮能否取得或提升核心競爭力，即企業新進入的業務必須能帶來某些具有優勢的潛力，或者說能增強企業其他業務的競爭優勢。這樣才能確保企業多元化經營的每一個領域都有市場競爭力，從而提高整個企業的市場價值。多元化經營要在每一個領域都成為佼佼者，這是多元化成功的重要保證。多元化產品不僅在技術、工藝上相似，市場比較接近，而且管理、營銷、服務網絡可以共享，品牌、文化可以轉移。

3.關注和了解目標行業及競爭對手的狀況

在明確自身核心競爭力和競爭優勢的基礎上，高校高新技術企業除了要考慮產業之間的關聯度，還要充分了解新進入行業的市場需求、競爭程度、發展前景。一般來說，企業應選擇那些有較大的市場需求、市場競爭程度相對緩和、具有一定發展前景的領域進入，容易取得較明顯的收益，同時要關注目標行業的競爭對手。

4.多元化經營范圍不宜太寬

對于大多數的高校高新技術企業來說，企業普遍規模較小，資本、人才等重要資源并不充足，這決定了企業一般不宜進行大規模的非相關擴張，企業應從自身資源和能力出發適度選擇多元化經營。總之，核心競爭力是企業多元化經營的基礎和前提。對于尚處于競爭初期的高校高新技術企業來說，在發展專業化生產規模的基礎上，圍繞核心競爭力實施低度相關的多元化經營，才是明智的選擇。

四、結束語

核心能力是企業最本質的或在長時間內影響企業的競爭能力，所以應圍繞核心能力進行高校高新技術企業的戰略前景規劃，以培植企業在某方面的獨特的、優異的核心能力，塑造企業的未來。相信本文的探討對于我國高校高新技術企業基于核心能力謀求發展具有重要的理論指導意義。

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