企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與管理咨詢業(yè)發(fā)展

［摘要］面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學(xué)者積極探索能夠適應(yīng)不斷變化的外部經(jīng)營環(huán)境的新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。因企業(yè)的組織創(chuàng)新而產(chǎn)生的管理外購需求的增加，對管理咨詢業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響。

［關(guān)鍵詞］組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理外購

一、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的組織形式。傳統(tǒng)上，企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是垂直的、職能化的。在這種組織結(jié)構(gòu)中，決策層次的劃分形成了鮮明的等級制度，企業(yè)內(nèi)部的所有信息趨于在等級結(jié)構(gòu)中縱向交流，任何一個(gè)等級層次上的決策者都可能成為信息進(jìn)一步交流的障礙；而職能化的部門設(shè)置又可能導(dǎo)致不同部門之間各自為政，阻礙相互之間的合作與交流。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)的弊端尚不明顯。隨著企業(yè)發(fā)展，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的等級層次和職能部門會不斷增加，結(jié)構(gòu)復(fù)雜性大幅度提高，結(jié)果是組織管理效率降低，決策過程趨于官僚化。

自20世紀(jì)80年代中期以來，經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展極大地改變了企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境。面對快速變化的市場條件和不斷增加的競爭壓力，企業(yè)的管理人員以及管理界的學(xué)者積極探索能夠適應(yīng)不斷變化的外部經(jīng)營環(huán)境的新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。由此出現(xiàn)了一系列具有創(chuàng)新性質(zhì)的組織結(jié)構(gòu)形式，包括三葉草結(jié)構(gòu)型組織、虛擬組織、星型組織、扁平化組織，等等。這些新型組織結(jié)構(gòu)形式的一個(gè)共同特點(diǎn)，是通過企業(yè)的組織重構(gòu)簡化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尤其是正式組織結(jié)構(gòu)，弱化等級制度，促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識的分享和每位成員參與決策過程，使得企業(yè)組織對外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競爭實(shí)力。在這些新型組織結(jié)構(gòu)形式中，三葉草結(jié)構(gòu)型組織和扁平化組織更具代表性。

三葉草結(jié)構(gòu)型組織是由英國的管理作家查爾斯·漢迪提出的。他用三葉草的三片葉子比喻現(xiàn)代企業(yè)所應(yīng)具備的組織結(jié)構(gòu)形式。這是一種以基本管理人員和員工為核心、以外部合同工人和兼職工人為補(bǔ)充的組織結(jié)構(gòu)形式。在這種組織結(jié)構(gòu)中，第一片葉子代表從事核心業(yè)務(wù)經(jīng)營的核心員工，他們受過良好的專業(yè)化培訓(xùn)，擁有企業(yè)建立競爭優(yōu)勢所需要的核心技能、信息和智慧。第二片葉子是由與企業(yè)建立了長期合同關(guān)系的組織或個(gè)人組成的邊緣性結(jié)構(gòu)，他們?yōu)槠髽I(yè)提供維持日常生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的管理和技術(shù)服務(wù)。可以說，第二片葉子是基本上由流動性大且日趨職業(yè)化的各類咨詢?nèi)藛T或咨詢公司構(gòu)成。第三片葉子代表具有很大彈性的勞動力，如兼職工、臨時(shí)工和非全日制勞動力。他們不斷更換企業(yè)，以便把成本和承擔(dān)的義務(wù)降到最低限度。西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中大型企業(yè)在用工制度上的一種趨勢，是減少長期雇傭的固定工數(shù)量，增加“隨叫隨到”的臨時(shí)工數(shù)量。漢迪認(rèn)為，盡管彈性勞動力在企業(yè)中的工作處于相對次要的地位，但仍是企業(yè)取得成功所必不可少的力量。因此，企業(yè)不能把他們完全視為外圍人員，而要通過給予他們某種地位和權(quán)利，以提高他們自發(fā)參與企業(yè)活動的熱情。

扁平化組織的出現(xiàn)是近10年來西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)為了降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，致力于組織結(jié)構(gòu)縮編的結(jié)果。為了廢除滋生官僚主義的等級制度，賦予一線管理人員更多參與決策的權(quán)力，從而提高管理效率，很多企業(yè)在這些年中，圍繞著削減“肥胖”的中間管理層數(shù)量，創(chuàng)建“精瘦”的管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)性調(diào)整。在采用扁平化組織結(jié)構(gòu)的大型公司中，每個(gè)管理人員的管理范圍增大，對管理人員的組織管理能力提出了更高要求。由于中間管理層次減少，一線管理人員在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。他們直接面對市場，行使企業(yè)家職能，負(fù)有為公司創(chuàng)造和尋求新的增長機(jī)會的責(zé)任。而公司的高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)確立宗旨和總體戰(zhàn)略，通過授權(quán)來界定納入控制和協(xié)調(diào)的企業(yè)家活動，并為企業(yè)家活動制定標(biāo)準(zhǔn)。

二、管理外購的內(nèi)容

企業(yè)外購的做法由來已久，幾乎與企業(yè)的發(fā)展歷史一樣源遠(yuǎn)流長。沒有哪個(gè)企業(yè)能夠樣樣精通。企業(yè)經(jīng)營需要的投入要素總有一部分是通過外購獲得的。社會大生產(chǎn)過程中各產(chǎn)業(yè)之間的投入與產(chǎn)出，通過企業(yè)的外購活動鏈接起來。傳統(tǒng)上，企業(yè)的外購主要局限于原材料、零部件或機(jī)器設(shè)備等投入要素上。隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的簡化，從外部獲得管理資源逐漸成為企業(yè)外購的一個(gè)重要組成部分。

管理資源包括多種類型，如管理職能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企業(yè)戰(zhàn)略的策劃能力、甚至具有特殊技能的管理人員等等。它們是增加企業(yè)價(jià)值最重要的稀缺資源。企業(yè)自己長期擁有這些管理資源相對于借助外購獲得這些管理資源，對企業(yè)的發(fā)展具有完全不同的意義。長期擁有這些管理資源，雖然滿足了日常經(jīng)營管理的需要，但卻增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)和組織管理的難度。企業(yè)必須為不常發(fā)生的管理職能工作設(shè)置部門、協(xié)調(diào)這些部門與其他部門之間的關(guān)系，長期負(fù)擔(dān)相應(yīng)管理人員的工資、福利和退休養(yǎng)老保險(xiǎn)。借助外購獲得這些管理資源，企業(yè)的管理成本降低了，但卻更多地依賴外部管理咨詢業(yè)的發(fā)展。如果市場發(fā)育不完善，外購管理資源的交易成本過高，企業(yè)只能選擇長期擁有這些管理資源。因此，在企業(yè)通過簡化組織結(jié)構(gòu)降低管理成本從而提高競爭實(shí)力的過程中，應(yīng)該精簡哪些職能部門和管理人員，必須考慮企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、行業(yè)特征和外購管理資源的交易成本。根據(jù)西方經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)管理外購的經(jīng)驗(yàn)和我國企業(yè)深化內(nèi)部體制改革的走向，我國企業(yè)的管理外購在今后幾年中將主要集中在資本運(yùn)營、經(jīng)營戰(zhàn)略策劃、組織管理效率、技術(shù)管理、企業(yè)改制和國際化經(jīng)營等領(lǐng)域。

資本運(yùn)營的目的是通過投資、融資和資產(chǎn)重組等手段增加企業(yè)的價(jià)值。我國的多數(shù)國有企業(yè)和中小型民營企業(yè)缺乏在市場經(jīng)濟(jì)條件下有效地進(jìn)行投資、融資和資產(chǎn)重組的能力。企業(yè)普遍缺乏資金，銀行貸款這種傳統(tǒng)融資方式由于商業(yè)銀行強(qiáng)化了信貸風(fēng)險(xiǎn)管理而難度增加，發(fā)行企業(yè)債券和上市籌資又受到嚴(yán)格國家控制。一些有錢的企業(yè)缺乏好項(xiàng)目，在確定投資方向上猶豫不決。因此，針對企業(yè)的特點(diǎn)和所處環(huán)境，設(shè)計(jì)有效的融資渠道和方式，尋求好的投資項(xiàng)目或投資方向，是許多企業(yè)需要借助管理外購解決的問題。資產(chǎn)重組涉及到企業(yè)的購并、擴(kuò)張、閑置資產(chǎn)的出售、以及資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整等一系列活動。企業(yè)開展資產(chǎn)重組活動，需要對資產(chǎn)價(jià)值甚至整個(gè)的企業(yè)價(jià)值進(jìn)行細(xì)致、準(zhǔn)確的評估，對企業(yè)的財(cái)務(wù)賬目進(jìn)行處理和審計(jì)。對于多數(shù)企業(yè)來說，高質(zhì)量地完成這些工作，需要依靠外部的專業(yè)管理咨詢力量。

戰(zhàn)略性策劃的目的是幫助企業(yè)在市場中建立明顯競爭優(yōu)勢。其主要工作包括制定公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，針對某種具體業(yè)務(wù)制定經(jīng)營戰(zhàn)略或職能性戰(zhàn)略，如新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略，跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，等等。目前，我國多數(shù)企業(yè)并沒有實(shí)行戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略性策劃的作用認(rèn)識不足。一些企業(yè)的管理人員經(jīng)常把“戰(zhàn)略”一詞掛在嘴邊，也做了帶有“戰(zhàn)略”字樣的規(guī)劃，但流于形式，無法實(shí)施。真正的戰(zhàn)略性策劃是要針對競爭對手制定一個(gè)操作性很強(qiáng)的中、長期行動計(jì)劃。這項(xiàng)工作需要對企業(yè)所處的競爭環(huán)境進(jìn)行全面、透徹地分析，需要從創(chuàng)新角度提出戰(zhàn)略方案，是要實(shí)施的，不是空洞的宣傳材料，必須有很強(qiáng)的操作性。這要求從事戰(zhàn)略性策劃工作的人員具備很強(qiáng)的專業(yè)技能和豐富的行業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)。而我國的企業(yè)中很少擁有具備這種素質(zhì)的專業(yè)策劃人員。隨著越來越多的企業(yè)重視戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略性策劃的外購需求會不斷增加。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不僅僅是描繪一張正式的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖，或根據(jù)企業(yè)的人員配備和職能管理需要增設(shè)或減少幾個(gè)職能部門。它的目的是幫助企業(yè)圍繞其核心業(yè)務(wù)建立很強(qiáng)的組織管理能力。這種組織管理能力是企業(yè)核心能力的一個(gè)重要組成部分。廣義的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)包括三項(xiàng)工作：一是為企業(yè)設(shè)計(jì)能夠有效控制和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、資源分配和各種職能活動的正式組織結(jié)構(gòu)；二是為企業(yè)構(gòu)造作為組織管理和決策過程基礎(chǔ)的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道；三是為企業(yè)建立組織文化和組織管理思想。在實(shí)踐中，第一項(xiàng)工作的重點(diǎn)是通過簡化正式組織結(jié)構(gòu)，降低組織管理成本，增強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)付外部環(huán)境變化的靈活性，從而達(dá)到提高組織管理效率的目的。企業(yè)決策過程的運(yùn)行依賴于管理人員控制和影響信息流量、內(nèi)容和方向的能力，信息交流渠道是管理人員信息交流能力的關(guān)鍵性決定因素。傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理并不重視由人際關(guān)系構(gòu)成的非正式信息交流渠道，現(xiàn)在這種觀點(diǎn)已被認(rèn)為是一種偏見，在大型跨地區(qū)或跨國經(jīng)營的企業(yè)中，以正式組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的正式信息交流渠道不能滿足組織控制和協(xié)調(diào)的需要，非正式信息交流渠道的作用日益顯著。企業(yè)組織文化和組織管理思想的作用是在企業(yè)組織管理過程中形成一種具有很強(qiáng)凝聚力的共同價(jià)值觀念或信念。因此，第三項(xiàng)工作是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中不可缺少的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要很強(qiáng)的專業(yè)技能、協(xié)調(diào)人際關(guān)系的技巧和同行最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)通常很少具備這些條件。借助外購形式完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，既可以獲得需要的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識，又能夠避免因內(nèi)部權(quán)利糾纏引起的矛盾，保證它的客觀性和公正性。

三、管理外購與管理咨詢業(yè)的發(fā)展

在市場經(jīng)濟(jì)中，管理咨詢業(yè)的發(fā)展是由管理咨詢市場上的需求和供給發(fā)展決定的，二者缺一不可。企業(yè)的管理外購是管理咨詢需求的一個(gè)重要組成部分，因企業(yè)的組織創(chuàng)新而產(chǎn)生的管理外購需求的增加，對管理咨詢業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生意義深遠(yuǎn)的影響。另一方面，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新活動是否能夠開展起來，則在很大程度上取決于外部管理咨詢業(yè)的發(fā)展。只有當(dāng)通過外購方式獲得所需要的管理資源是可行的并且成為企業(yè)的一種優(yōu)先選擇方案時(shí)，企業(yè)才會積極推動組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，剝離不經(jīng)常發(fā)生的各種職能活動。可以說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新與管理咨詢業(yè)的發(fā)展是相輔相成的。

我國管理咨詢業(yè)的發(fā)展起步晚，職業(yè)化程度低，管理咨詢的價(jià)值尚未得到企業(yè)的普遍認(rèn)可。從管理咨詢的供給角度看，在我國的管理咨詢市場中有二個(gè)細(xì)分的市場發(fā)展較快。一個(gè)是高收費(fèi)市場，占有支配地位的企業(yè)基本上是進(jìn)入中國的國外著名管理咨詢公司，其客戶主要是大型企業(yè)，尤其是國外大型跨國公司。另一個(gè)細(xì)分市場由國內(nèi)眾多小型咨詢公司和科研機(jī)構(gòu)、大學(xué)或政府部門提供的咨詢服務(wù)構(gòu)成。在這個(gè)細(xì)分市場中，管理咨詢服務(wù)的收費(fèi)較低，咨詢機(jī)構(gòu)通常沒有明確的業(yè)務(wù)定位和固定客戶群體，但是對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的情況較為了解。對于絕大多數(shù)中國企業(yè)來說，外購國際大型管理咨詢公司的高價(jià)服務(wù)，財(cái)力難以承受。所以，發(fā)展面向中國企業(yè)的管理咨詢業(yè)重點(diǎn)應(yīng)放在中、低價(jià)位管理咨詢市場上。

管理咨詢公司如何發(fā)展是我國管理咨詢業(yè)發(fā)展過程中所要解決的一個(gè)關(guān)鍵性問題。我國多數(shù)管理咨詢機(jī)構(gòu)缺乏突出的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)發(fā)展方向，為了生存能接到什么項(xiàng)目就做什么項(xiàng)目。由于質(zhì)量不高，很難建立起長期、穩(wěn)定的客戶關(guān)系。在激烈市場競爭中，管理咨詢公司的成功是建立在嚴(yán)格的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)、明確的業(yè)務(wù)定位和具有競爭優(yōu)勢的核心業(yè)務(wù)能力上。企業(yè)的管理外購一般不是籠統(tǒng)的或包羅萬象的，而是針對某種職能管理需要或解決所面臨的某類重大管理問題提出來的。企業(yè)從事不同的職能管理活動，解決不同類型的管理問題，所需要的管理技能往往不盡相同。管理咨詢服務(wù)的價(jià)值就是有針對性地為企業(yè)提供能夠有效解決它們問題的管理技能。我國管理咨詢機(jī)構(gòu)要想快速發(fā)展起來，必須走專業(yè)化道路，在所確定的管理咨詢業(yè)務(wù)中發(fā)展卓越的管理技能。

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