企業戰略聯盟中Ｒ＆Ｄ活動的成因分析

[摘要] 企業RD活動在戰略聯盟中的實施，既是信息技術發展和外部競爭壓力的推動，也有其為了規避經營風險、彌補自身“戰略短板”、利用外部技術資源的需要。本文從RD活動對企業戰略聯盟的意義和戰略聯盟對RD活動提供的支持兩方面做出了解釋。

[關鍵詞] RD活動 合作 戰略聯盟

企業競爭的資源觀強調戰略聯盟是介于市場與企業之間的一種資源配置方式，通過設計復雜的資源轉移和定價機制，聯盟成員共同建立了一個實現經濟租金的內部市場。如果所實現的潛在利潤不小于建立與維系聯盟的成本，那么成員之間就能夠保持長期的聯盟關系。

傳統的戰略聯盟主要依據“成本導向型”的觀念在產品或服務的生產、供應、產銷等領域展開合作。近年來，隨著國際競爭環境的加劇和企業對其競爭優勢新的認同，聯合進行RD活動越來越成為戰略聯盟的重要組成部分，“技術導向型”的觀念和戰略在聯盟中占有了越來越重要的位置。相比較于“成本導向型”聯盟已經由內部化理論和或交易成本理論得到了比較充分的解釋，由于“技術導向型” 聯盟的特殊性和復雜性，用交易成本等傳統的理論很難做出令人滿意的解釋。關于戰略聯盟中RD活動的相關研究還比較少見，本文試圖從聯盟動機的戰略性和RD活動的復雜性出發，對戰略聯盟中RD活動的內在動因進行研究，通過對其內在機理的分析，為戰略聯盟中RD活動的組織和實施提供相關的啟示和建議。

一．RD活動是企業實施聯盟重要的戰略意義

在全球化經營之背景下，企業所面臨的國際化競爭越來越激烈，企業走向戰略聯盟將成為必然趨勢。在過去的十幾年中，戰略聯盟的數量激增，聯盟成員之間為了共同分擔風險、共享資源、獲取知識、進入新市場，戰略聯盟已成為企業最廣泛使用的戰略之一。盡管科斯、威廉姆森的交易費用理論詳細地說明和解釋了在哪些情況下企業應該將某些經濟活動納入企業內部，在哪些情況下應該通過外部市場交易進行。用這種制度分析的方法可以在一定程度上解釋戰略聯盟這種企業組織形式存在的合理性。但是，John Cantwell（2001）在分析企業為什么日益傾向采取多邊治理聯盟形式的安排勝過于單邊治理公司內部一體化時指出，成本因素并不能完全解釋合作的要素。如果是這樣的話，那么交易成本的下降至少也可以使傳統的一體化層級制安排同樣受益。要回答這個問題，必須從戰略聯盟的“戰略”來考慮。傳統的企業間聯盟，比如分包制中的顧客——供應商合作的主要動機是節約成本，而戰略聯盟還有另外一個動機，即其在本質上是戰略性的。所謂“戰略性”是指這些協議的目標在于通過增強企業資產的價值來實現企業持久的競爭優勢，從而獲得長期的利潤最優化。

信息技術的發展和市場自由化程度的不斷提高，使企業間競爭日趨激烈，日益降低的交易成本導致在某些特定產業的企業內部一體化的消解；而經營環境的不斷變化和不可預測性使企業追求靈活性和更低的風險。因此，在RD活動中，某些企業喜歡聯盟而非層級制的更戰略的因素主要有以下幾點。

1.增加企業的靈活性，降低研發的風險

當今，技術創新和技術擴散的速度加快，產品生命周期日益縮短，研發成本和費用巨大， 單一企業難以獨立承擔RD的費用， 而且蘊藏著極大的風險。根據Rao Reddy（1995）對半導體行業RD競賽中戰略聯盟對企業投資行為的影響研究，國際上首居一指的大公司IBM、Toshiba 、Siemens為了開發新一代256 兆位芯片，投入10 億美元開展聯合RD ，就是一個明顯的例子。目前技術進步最快的信息技術、新材料、生物技術等領域，其聯合進行RD活動趨勢也最為突出。電子計算機行業大約每隔三年便推出一代新的芯片，每代芯片達到成批生產規模要花數億乃至數十億美元，這對每一家單獨的公司都是一筆十分沉重的負擔。在信息產業領域， 世界前6位的大型企業所簽定的“技術合作協議”達905個之多。Dunning（1998）認為，在同一個行業，當兩個領先企業都追求重大的和新的技術突破而又都沒有把握他們能贏得這場創新競賽的時候，最好的方式就是合作，這樣可以確保他們聯合起來一定是第一的，而且在不確定性很大時，企業更趨向于采取戰略聯盟合作的方式。所以，巨大的RD費用和未來市場的不確定性使企業建立基于聯合RD活動戰略聯盟，減少它們的風險，獲取更大的利益。

2.彌補中間要素市場的不足

隨著競爭的加劇，企業往往會在一些環節上出現達不到市場環境要求的“短板”，這種“短板”如果僅僅利用企業自身有限的科技資源和創新能力來彌補是難以取得預期效果的。為了彌補這種“短板”，就要求企業在比較優勢基礎上開展聯盟間的科技交流與合作，共同聯手進行RD活動，開發新技術、新產品，充分發揮各自專業化水平的長處，實現雙方優勢要素的互補。

現在，企業傾向于通過戰略聯盟和外包方式來進行RD活動。企業采用外部資源來減少創新的時間，成本和風險，并使其運作更具靈活性（Hagedoorn，1993）。當企業要從外部獲得專有技術，如果該技術具有獨特性，且在很大程度上是不可編碼的。擁有這項技術的企業就不太可能以許可證（市場交易）方式轉讓。在這種情況下，有時聯盟更適合，而有時并購更恰當。聯盟和并購，兩者都可為企業尋求互補性資產、發揮各自的比較優勢提供了機會。為此，企業必須在控制和靈活性之間作出選擇。如果這種技術只是其所有企業技術資產的一小部分，通過建立戰略聯盟是獲取這種技術最好的方式。比如，一個小企業（尤其是新興企業）在產生新技術理念方面有自身的創新性研究或獨特的技術，但是也許它缺少將新技術帶入市場的必要資源；另一方面，一個綜合性的大公司也許被它的核心技術和由此帶來的巨大產量所牽絆，阻止它進入新潮流帶來的機會。因此，一個新興小企業與一個資源豐富的大企業聯盟合作可以創造協同價值，讓雙方都能挖掘到巨大的市場機會。聯盟使企業之間合作的方式更為靈活，這種以技術引進為背景的RD戰略聯盟愈來愈成為企業經營的重要組成部分。

二、戰略聯盟對RD活動提供了支持和平臺

1.超越企業的路徑依賴

每個組織在各自歷史背景、從前的戰略及過去的組織結構影響下發展成為一個獨立的個體。企業從前的契約及許諾會限制它將來選擇。同樣的，企業觀測市場信息、分辨出合適的知識資源、獲得外部知識的能力，會受到它過去的行為和選擇的影響，這就使企業的RD活動表現出路徑依賴的特征。要超越路徑依賴， 使企業RD活動擺脫過去的陰影，擁有更多外部資源的企業會通過外部RD活動來增強自身能力（陳傳明2002）。信息技術進步所誘致的企業價值活動的外部化，不僅可能帶來經營總成本的節約，形成專業化的企業核心能力效率的提高，而且可以使企業在某些RD活動中更多的利用外部資源，從而更集中的發展自己專業化的核心能力， 運用虛擬組織形式， 利用先進的信息技術和其他發達的溝通手段，與其他企業結成戰略聯盟，可以使企業從外部接近、學習、吸收技術資源，超越其RD活動的路徑依賴特征。

2.聯盟導致知識的外部化效應和分享

在一個技術不斷變化的環境中，并且這種變化是難以預測的時候，企業之間通過尋求并整合優勢資源的方式， 共同組建進行RD活動的組織進行技術創新，其重要目的是通過研發合作組織之間的知識轉移， 實現合作組織的知識共享、資源整合。這種知識組合創造新知識的過程表現為: 新知識的學習和新舊知識的組合兩個過程同時進行并相互影響， 最后創造的新知識是兩者綜合作用的結果。因此， 企業聯盟RD活動是一個開放組織的知識活動， 它隱含著更高的學習的潛能，可以應對復雜的環境變化。弗洛達（1997）分析了在RD活動中適應于生產和市場的動機的相對重要性，反映了企業致力于利用外部化科學和技術能力并創造新技術資產的傾向。對外國公司在美國的200多個RD實驗室調查和分析的結果表明，接近高水平的技術人才和建立與美國科學技術團體的聯系的考慮，是與RD顯著相關的唯一因素。這一研究說明了日本、西歐的一些跨國公司紛紛在美國“硅谷”等地區設立RD機構的動機，是為了充分利用那里的科研環境，接近美國科技人才和與其他科研機構建立聯系等。這一動機更多地使RD活動表現為外部化的活動，如更多地通過分包、技術許可、戰略聯盟等合作形式組織RD活動。企業聯盟RD活動的外部化特征， 可以使知識轉移在不同主體間的知識分享，進而實現知識的應用與創新。

3.聯盟提供更高層次的組織社會環境

科斯認為，企業和市場是兩種不同的資源配置手段，兩者可互相替代。在市場上，資源的配置是由價格來調節，而在企業內部，資源的配置是通過權威，即通過組織和行政命令來完成。企業為何要替代市場，相鄰的生產環節為什么要實行一體化，在交易成本理論看來，這主要是為了節約企業的交易費用。但是，把企業看作一種進行知識加工的制度平臺。Kogut和Zander（1992）認為，企業的主要作用并不在于節約市場交易費用，而是能夠提供一套更高層次的組織原則和更豐富的社會環境來支持復雜的知識創造和融合的過程。因此，戰略聯盟可以為企業之間的RD活動提供制度化的支持。Kogut和Zander的研究表明，一種創新中所蘊含的知識越復雜、越難以編程或標碼化，或越難以傳授，它的轉移就越可能通過聯盟的方式而非許可證的方式來進行。企業戰略聯盟已經成為獲取和融合國內外知識的重要手段。企業之間建立長期協作關系，進行重復性博弈，經過一段時間來進行調整和相互適應，建立信任等等使聯盟具有許多與企業同樣的優勢，聯盟中公司之間的協作安排能夠在知識的開發、轉讓和融合的合作中達到與一體化公司內部類似的合作水平。同時，還可避免一體化公司管理結構所帶來的弊端。

參考文獻：

[1]陳傳明:戰略調整的路徑依賴特征及其超越[J].管理世界， 2002(6)

[2]劉海云:跨國公司經營優勢變遷[M].北京：中國發展出版社 2001

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[4]Dunning，John H. Globalization Technological Change and the Spatial organization of Economic Activity.In Alfred D.Chandler，Peter Hagstrom and Orjan Solvell Ed:The Dynamic Firm.New York.NY:Oxford University Press.1998

[5]Hagedoorn， J.Understanding the Rationale of Strategic Technology Partnering: Interorganizational Modes of Cooperation and Sectoral Differences[J]. Strategic Management Journal. 1993(14)

[6]Kogut，B.＆ Zander，U. Knowledge of the Firm，Combinative Capabilities，and the Replication of Technology[J].Organization Science 1992(3)