創(chuàng)維新掌門張學(xué)斌：我是職業(yè)經(jīng)理人

我們有一個10年規(guī)劃，希望10年之后做到1000億元。

對于張學(xué)斌而言，在2007年4月1日這一天正式出任創(chuàng)維集團的董事局主席，與“愚人節(jié)”的諸多善意玩笑毫無關(guān)系。

這一天，曾經(jīng)在三年前臨危受命，出任創(chuàng)維數(shù)碼控股董事局主席的王殿甫完成了他在商界生涯的華麗謝幕，接力棒傳到張學(xué)斌的手中。

我的個子比較矮，又是董事局主席，又是CEO，所以任務(wù)很重

張學(xué)斌履新創(chuàng)維集團董事局主席一職不到一個月，記者便有機會在深圳創(chuàng)維大廈13層見到了這位傳說中的“創(chuàng)維引擎”。

作為一個知名的企業(yè)家，張學(xué)斌的辦公室沒有想像中的奢華之氣。一張普通的辦公桌上，除了電腦和電話外，就是一摞厚厚的文件。辦公桌對面是一個擺滿創(chuàng)維集團榮譽證書獎品的書柜，簡單的組合沙發(fā)和茶幾，顯示出主人的內(nèi)斂和儉樸，窗臺上的一盆長葉植物，為辦公室添了一抹情趣和生氣。

說起剛剛接任的董事局主席一職，張學(xué)斌開了個玩笑：“我的個子比較矮，又是董事局主席，又是CEO，任務(wù)很重啊。”

其實，按照體操界的說法，個子矮的人，重心低，運動起來才會穩(wěn)當(dāng)。這話用在張學(xué)斌身上，大約也蠻合適。

“看到媒體的說法了嗎?都把你的任職稱作創(chuàng)維進(jìn)入‘張學(xué)斌時代’了。”記者說。

他微微一笑：“‘張學(xué)斌’時代?我不這樣認(rèn)為。”然后又十分認(rèn)真地說“我不希望也不會將企業(yè)烙上太深的個人印記。我只是職業(yè)經(jīng)理人。”

從“程序員”到“總經(jīng)理”張學(xué)斌走了7年

1991年，中南財大的教師張學(xué)斌應(yīng)聘進(jìn)入了海口罐頭廠(椰樹集團的前身)。

盡管從講堂下海，這在當(dāng)年并不少見，況且當(dāng)時海南的房地產(chǎn)、信托也是非常火爆的職業(yè)。但張學(xué)斌不當(dāng)穿西裝打領(lǐng)帶坐辦公室的業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是進(jìn)入陌生的制造業(yè)——罐頭廠，確實有點與眾不同。

最初，張學(xué)斌為企業(yè)整整寫了3年的計算機財務(wù)系統(tǒng)程序。那時候條件很艱苦，他在廠里每月收入才300多元。

在這期間，和他同時進(jìn)廠的同事都紛紛離開了，只有他堅持下來。

正是這樣的堅持，給了他一個發(fā)展的機會。財會專業(yè)出身的張學(xué)斌在工作中發(fā)現(xiàn)企業(yè)在退稅方面存在很大的問題。憑著對國家新會計制度的了解，他幫助海口罐頭廠從稅務(wù)局爭取到了1000多萬元的退稅。

張學(xué)斌的價值引起了廠長的注意，他也因此承擔(dān)起工廠的財務(wù)大任。

1995年，被國務(wù)院確定為現(xiàn)代企業(yè)制度百戶試點單位的海罐改制為椰樹集團有限公司，張學(xué)斌成為總經(jīng)理。

從一個程序員到總經(jīng)理，張學(xué)斌花了7年的時間。

但是在6年后，他卻選擇了離開。因為成為椰樹集團總經(jīng)理的張學(xué)斌生活上很安逸，有帶游泳池的房產(chǎn)，有豐厚的股票分紅，而且從不用加班。“沒有了壓力，也就沒有創(chuàng)新，沒有了激情，明天和今天做的事都一樣。”

回憶起當(dāng)初在椰樹的生活，張學(xué)斌還會搖搖頭。

真正打動我的是黃老板的愿景：把創(chuàng)維做成“國際品牌”

從某種意義上說，促使張學(xué)斌離開椰樹并從此開啟了他的職業(yè)經(jīng)理人生涯的，正是后來因經(jīng)濟問題鋃鐺入獄的創(chuàng)維老板黃宏生。

但是，創(chuàng)維引進(jìn)張學(xué)斌的過程長達(dá)近3年，光是來來回回接觸了解，就談了一年半時間。

“最終是什么讓你下了決心加盟創(chuàng)維?”

“真正打動我的是他(黃宏生)的愿景，非常強烈，他要把創(chuàng)維做成一個國際品牌。當(dāng)時一見面，黃老板就打開電腦，給我講產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，講未來的市場空間。”

“黃老板是一個很有激情和理想的人，非常有感染力。對技術(shù)和市場非常敏感。”

張學(xué)斌一再地強調(diào)黃宏生的“激情”“理想”和“愿景”。事實上，盡管兩個人的性格差異比較大，張學(xué)斌內(nèi)斂、沉穩(wěn)，而黃宏生則富于激情、富于感染力，但在本質(zhì)上，他們是一樣的人，都有著一個共同的目標(biāo)，通過創(chuàng)業(yè)，實現(xiàn)自己的人生價值。也許正是這一個共同點，令他們在對方的身上看到了自己，也因此而惺惺相惜。

只是，不知道張學(xué)斌當(dāng)初選擇進(jìn)入創(chuàng)維，有沒有想到過后來他所經(jīng)歷的數(shù)次困境?

老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情

就在張學(xué)斌進(jìn)入創(chuàng)維的頭一年，創(chuàng)維剛剛經(jīng)歷了震驚中國彩電行業(yè)的“陸強華事件”。

陸強華1996年加入創(chuàng)維，3年內(nèi)將創(chuàng)維彩電銷售額從7.8億元做到43億元。但2000年8月初，黃宏生免去了當(dāng)時的創(chuàng)維中國區(qū)銷售總經(jīng)理陸強華的職務(wù)。數(shù)月之后，約有150位一線銷售人員追隨陸強華去了高路華，造成財務(wù)混亂，資產(chǎn)大量流失。

事隔七年，記者非常想知道張學(xué)斌如何看待“陸強華事件”。

張學(xué)斌卻滴水不漏：“我自己并不是很了解。”

盡管他其實也是見證人之一。

剛剛在4月14日，陸強華因突發(fā)腦溢血辭世。斯人已去，無論評說什么，都已經(jīng)不再重要。

但可以肯定的是，在創(chuàng)維的歷史上，張學(xué)斌的進(jìn)入，使創(chuàng)維得到了一次重生的機會。

“這絕對是創(chuàng)維最低潮的時候，人心比較散，前途渺茫。”張學(xué)斌說。其時，創(chuàng)維的營銷系統(tǒng)遭遇重創(chuàng)，2000年中報虧損1.26億元。

陸強華的離開，對于創(chuàng)維來說，是致命的打擊，是企業(yè)生死的節(jié)點。但，也是一個“置于死地而后生”的機會。

張學(xué)斌很快就發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)維的問題。在產(chǎn)業(yè)擴張上相對保守的黃老板在企業(yè)管理方面卻很張揚，在管理團隊、營銷體系、研發(fā)體系、財務(wù)體系等建設(shè)上顯得很粗糙。一個產(chǎn)業(yè)公司有幾個老板，不知道該聽誰的；產(chǎn)品設(shè)計與市場脫節(jié)，自說自話；創(chuàng)維在電腦、網(wǎng)絡(luò)等行業(yè)的多元化嚴(yán)重虧損。當(dāng)時，創(chuàng)維在彩電行業(yè)只能屬于三四線品牌，且價格在所有品牌中幾乎是最低的。

于是張學(xué)斌提出組織創(chuàng)新、治理結(jié)構(gòu)再造的思路。在充分溝通后，他伸手向黃要權(quán)：成立彩電事業(yè)部，要這個事業(yè)部的經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)，3000萬元之內(nèi)，不需要老板批準(zhǔn)。

而黃宏生一個磕巴也不打，就同意了。

其實，黃宏生也一直在痛苦地思索企業(yè)的走向，他已經(jīng)感覺到，過去的管理模式不行了，必須改革。

但這也需要一個過程，一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區(qū)經(jīng)理們予以褒貶，并直接指揮。

張學(xué)斌不干了，立即帶領(lǐng)當(dāng)時負(fù)責(zé)銷售的楊東文找到黃宏生：“老板可以對經(jīng)營提出批評，這是你的權(quán)益和職責(zé)，但你的觀察與思考請對我們說，由我們?nèi)?zhí)行。”

從此，“老板做老板的事情，經(jīng)理人做經(jīng)理人的事情”。那次沖突，成為創(chuàng)維實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的標(biāo)志性事件。

再造后的管理模式迅速見效，2001年創(chuàng)維彩電扭虧為贏，2002年進(jìn)入行業(yè)排名前三。

遭遇危機時沒有“樹倒猢猻散”，說明創(chuàng)維有一個好的機制和文化

在中國的企業(yè)界，常常會出現(xiàn)這樣的情況，老板一旦出事，企業(yè)便如山倒。

但創(chuàng)維卻成為了一個特例，2004年，創(chuàng)維的老板黃宏生在香港涉訟被拘，而創(chuàng)維卻沒有因此倒下。這令許多人嘖嘖稱奇，也因而引發(fā)了大討論：企業(yè)所有者與經(jīng)營者分離，這種現(xiàn)代企業(yè)管理制度是否在中國已出現(xiàn)生存的陽光和土壤!

記者非常想知道，事情發(fā)生的當(dāng)天，張學(xué)斌在干什么?

“我正準(zhǔn)備到香港開會。”張學(xué)斌對那天記憶猶新。

2004年11月30日，上午9點不到，張學(xué)斌正在深圳與一位外商談判。按照日程安排，接下來他將會合營銷總部總經(jīng)理劉棠枝前往香港，參加媒體新聞發(fā)布會，公開創(chuàng)維數(shù)碼中期報告。

剛剛經(jīng)過海關(guān)，張學(xué)斌便接到了一個電話。對方是當(dāng)時創(chuàng)維多媒體國際公司總裁陳建國，電話的內(nèi)容非常簡短：集團出事，創(chuàng)維數(shù)碼停牌，記者會取消。

接下來就是媒體盛傳的“虎山行”行動的開始，創(chuàng)維董事局前主席黃宏生，因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署拘捕。

“接到電話時，你是什么反應(yīng)?”

“大腦空白一片。”張學(xué)斌一字一頓。

很顯然那48小時對他的壓力是人生中難以忘懷的，但時間由不得他去體味孤獨，現(xiàn)實迫使張學(xué)斌必須在這48小時內(nèi)迅速做出反應(yīng)。不鞏固戰(zhàn)果保持市場份額的穩(wěn)定，成果很容易再被消耗。張學(xué)斌當(dāng)機立斷，召集高管緊急會議，定下基調(diào)：對媒體的危機公關(guān)要訣是主動出擊，第一時間告訴媒體真相，而非消極回避。

“為什么要這么積極地與媒體見面，難道不怕媒體借勢渲染嗎?”

“但如果我們刻意回避隱瞞，媒體就會猜測、傳播小道消息，這樣對創(chuàng)維的傷害更大。而且我相信媒體能夠公正的看待這件事。”

很多人都將創(chuàng)維順利度過這一危機認(rèn)為是危機公關(guān)的作用，張學(xué)斌卻強調(diào)，健全的制度最重要，危機公關(guān)的作用是短期的，企業(yè)要渡過難關(guān)就要靠內(nèi)在的修煉。

“我們從2001年起，就已經(jīng)建立起由職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的組織形式，這群人在企業(yè)遭遇危機時沒有‘樹倒猢猻散’，這也說明創(chuàng)維有一個好的機制和文化。還有一個關(guān)鍵是，企業(yè)的基本面較好，創(chuàng)維的財務(wù)狀況、供應(yīng)鏈關(guān)系都經(jīng)得起危機的考驗。”

此后的兩年多里，創(chuàng)維奇跡般地化解了掌門人鋃鐺入獄可能給企業(yè)帶來的信任危機、資金鏈斷裂等連鎖反應(yīng)，創(chuàng)維集團的業(yè)務(wù)還在持續(xù)擴展，并保持了良好的財務(wù)狀況和企業(yè)管理。2006年，創(chuàng)維的品牌價值已上升為76.83億元，比2005年增長了近27億元，獲得了“中國電子企業(yè)最有價值品牌獎”。

我們有一個10年規(guī)劃，希望10年之后做到1000億元

出任創(chuàng)維董事長之后，如何帶領(lǐng)企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展成為張學(xué)斌最大的任務(wù)。在4月初上任時，張學(xué)斌就表示，他的新官上任三把火將會集中在建立集團基本制度、集團人力資源規(guī)劃和做大做強相關(guān)產(chǎn)業(yè)上。

為了使創(chuàng)維的制造系統(tǒng)更加適應(yīng)目前的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境，2007年6月，在不到兩個月時間內(nèi)，張學(xué)斌對創(chuàng)維的營銷架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的改革，將全國200個分部、辦事處，減成40個分公司，這也就意味著各地將由管理平臺轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯舆M(jìn)行業(yè)務(wù)操作。創(chuàng)維在全國的倉庫也進(jìn)行縮減，開始大力推行中心庫和第三方物流。

在經(jīng)營管理層面，創(chuàng)維此前一直是靠“內(nèi)需龐大，中國漸成制造中心地位”等外部因素拉動發(fā)展。但這種拉動模式在制造成本越來越高，印度、越南制造優(yōu)勢日益顯現(xiàn)的未來，會面臨很大挑戰(zhàn)。創(chuàng)維的內(nèi)部競爭力在哪里?張學(xué)斌認(rèn)為就是“要從制造向創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。”

張學(xué)斌坦承，現(xiàn)在是產(chǎn)業(yè)的迷茫時期，平板電視也沒有找到好的盈利模式，壓力非常大。“但是我們應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，在由平板、數(shù)字技術(shù)帶來的全行業(yè)的變革中必須尋求新的突破才能生存和發(fā)展。”

3C融合、存儲技術(shù)、數(shù)字電視為創(chuàng)維等消費類電子企業(yè)提供了新的產(chǎn)業(yè)機會，數(shù)字化甚至讓后端企業(yè)也可以進(jìn)入運營等領(lǐng)域。張學(xué)斌認(rèn)為，創(chuàng)維可能在機頂盒、有線電視網(wǎng)絡(luò)改造、移動電視接收設(shè)備、上游內(nèi)容的下載和制作以及上游核心元器件等領(lǐng)域找到機會。在創(chuàng)維集團內(nèi)部，新興業(yè)務(wù)一直被寄予厚望。比如，在創(chuàng)維去年制定的“十一五規(guī)劃”中，到2010年，創(chuàng)維集團整體銷售規(guī)模為500億元，其中手機業(yè)務(wù)將達(dá)到100億元。去年銷售已突破10億元的數(shù)字機頂盒，張學(xué)斌期望5年后做到50億元規(guī)模。

“創(chuàng)維增長的動力在于創(chuàng)新，要從組織變革、制度建設(shè)、激勵機制、企業(yè)文化方面進(jìn)行變革，才能贏得新的增長。不能僅滿足于做生意，還要致力于做企業(yè)，著眼于企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展。”張學(xué)斌向記者坦言：“對于未來，我們有一個10年規(guī)劃，我們希望10年之后做到1000億元。”

經(jīng)理人絕對不能把自己看成是這個企業(yè)的救世主

由于黃宏生事件的發(fā)生，創(chuàng)維成為了中國企業(yè)的學(xué)術(shù)標(biāo)本，也催生了關(guān)于現(xiàn)代企業(yè)管理中所有者與經(jīng)營者關(guān)系的討論。

對于這一點，張學(xué)斌一直有著非常明晰的認(rèn)識：

“畢竟他(黃宏生)是老板，我只是職業(yè)經(jīng)理人。”

在中國的企業(yè)界中，我們已經(jīng)見過太多的老板與經(jīng)理人之間發(fā)生的矛盾。有些經(jīng)理人對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，虧了是老板的，賺了是自己的，甚至有些經(jīng)理人企圖掏空老板的企業(yè)，把老板的資產(chǎn)變成自己的。

那么，什么樣的經(jīng)理人才是合格的經(jīng)理人?

張學(xué)斌說：首先要學(xué)會做人，才會做事，而做人，誠信是最重要的。既然做了職業(yè)經(jīng)理人，就一定要遵守職業(yè)經(jīng)理人的道德規(guī)范和職業(yè)操守，要對企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)任。讓企業(yè)增值，使企業(yè)的效益不斷地增長，業(yè)務(wù)不斷地擴大，這就是職業(yè)經(jīng)理人的本分，如果做不到這些，這個經(jīng)理人就是不合格的。

職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)有貢獻(xiàn)，但是這些貢獻(xiàn)也都是因為企業(yè)給你提供了這個舞臺，否則的話，可能你什么都不是。沒有這個舞臺，你能做什么?經(jīng)理人絕對不能把自己看成是這個企業(yè)的救世主。

基于這樣的認(rèn)識，張學(xué)斌一直將自己的位置和心態(tài)都保持在職業(yè)經(jīng)理人這個稱謂上。他是這么認(rèn)識，也是這么做的，因此，當(dāng)他與王殿甫一起，與創(chuàng)維的領(lǐng)導(dǎo)班子一起走出黃宏生的陰影時，他并沒有像媒體所渲染的那樣，認(rèn)為是自己“拯救”了創(chuàng)維，相反，他強調(diào)的是一個健康的企業(yè)不能依賴某個強人而生存，應(yīng)該有一個好的制度來管理和規(guī)范。

也因此，創(chuàng)維人習(xí)慣地叫黃宏生為“黃老板”，而把張學(xué)斌稱作“張總裁”：

“張總裁對自己的定位很清晰，就是個職業(yè)經(jīng)理人，沿著既定戰(zhàn)略將公司打理好。”

這一天的采訪在愉快的氣氛中結(jié)束。記者真實地感受到了張學(xué)斌低調(diào)、務(wù)實的性格。回望創(chuàng)維近十年來的風(fēng)雨坎坷，不由得對眼前這位依然儒雅如書生卻已歷經(jīng)狂瀾的張學(xué)斌心起敬意。

張學(xué)斌說，他最為推崇的企業(yè)家是杰克·韋爾奇：看似隨意，實則內(nèi)蘊綿長，非有深厚功底不能為之。

榜樣在前，張學(xué)斌將寫下他人生中更為精彩的一頁。