基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系

摘要：文章在總結國內外基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系相關文獻基礎上，進而對這一體系的理論與現實意義進行了闡述，最后簡要介紹了基于勝任特征模型的員工培訓與開發的技術流程。

關鍵詞：勝任特征；勝任特征模型；員工培訓；自我效能感；CIPP評價模型

一、 基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的研究綜述

1．勝任特征與勝任特征模型的涵義。早在1973年David C． McClleand就正式提出勝任特征的概念。根據參加1995年在約翰內斯堡舉行的關于勝任力會議的幾百位人力資源開發專家的建議，將勝任特征（Competency）定義為“影響一個人大部分工作（角色或者職責）的一些相關的知識、技能和態度，它們與工作的績效緊密相連，并可用一些被廣泛接受的標準對它們進行測量，而且可以通過培訓與發展加以改善和提高”。應用最為廣泛的定義是由Spencer（1993）所提出：“勝任特征是能將某一項工作（或組織、文化）中表現優異者與表現平平者區分開來的個人潛在的、深層特征，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征”。

勝任特征識別的主要方法是建構相應的勝任特征模型（Competence model），勝任特征模型簡單來說就是一個特定工作職位取得成功的行為概述。Williams認為“勝任特征模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的，包含多種勝任特征的結構，它描述了有效地完成特定組織的工作所需要的技能、知識和特征的獨特組合”。建構一個有效的勝任特征模型通常需要符合以下三條標準：（1）能確認哪些勝任力能帶來優秀績效；（2）以幫助實現組織戰略為中心；（3）滿足組織未來的發展需要。

2．基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的研究現狀。基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的理論研究中，Prahalad和Hamel（1990）提供了組織分析的框架，把個體層次的勝任力概念置于：人—職—組織匹配的框架，從而使個體勝任力概念真正有益于培訓和開發。Weihrich和Koontz（1993）提出了針對管理人員的培訓需求模型，將勝任力的概念引入此模型，考察了人職匹配和公司戰略發展因素的影響。Tracey等（1995）在培訓的學習遷移研究中提出了“持續學習”文化的概念。解凍等則根據Spencer的勝任力模型建立了用于培訓的勝任力結構模型。時勘和李超平（2000）認為，組織中不同層次的員工其勝任特征的培訓應當根據崗位特征突出其培訓重點，比如在高層管理者的培訓設計中應當更加突出鑒別性勝任特征，這樣培訓的收效將會更大。何斌、何笑飛（2004）在研究中指出組織戰略和環境等變量對培訓需求分析具有巨大影響，并在此基礎上提出了基于勝任力的培訓需求分析模型的建構。在實踐應用中，早在20世紀70年代美國Huston就開展了以勝任特征為基礎的培訓與教育項目設計（CBTE：Competence—based training and Education）；1992年向來注重員工發展的Motorola公司，對其主要技術人員開展了基于勝任特征模型的培訓工作，整個項目在1997年1月得以圓滿完成；得克薩斯擁有5 100名成員的公共組織GPS（Child Protective Service）也在1992年將勝任特征模型理論運用到該組織一線監管人員的培訓項目開發中。

二、 基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的意義

員工培訓與開發是指企業對其員工開展的有目的、有計劃的培養和訓練活動；通過培訓可以使員工不斷更新知識、提升技能水平、提高個人績效，從而促進企業生產效益最大化和組織戰略目標的實現。

1． 勝任特征模型為組織的培訓體系提供了新標準。實踐證明，由于傳統的培訓方式與其管理體制相一致，培訓往往依據當權者個人的主觀意愿為標準來開展，而個人的主觀意愿極易受當前流行趨勢的影響，容易犯“拿來主義”的錯誤。因此，傳統的培訓體系是無法滿足現代企業發展的需求。基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系是依據職位分析中所建構的勝任特征模型為標準，針對職位所需的關鍵性勝任特征來開展培訓工作，可以使培訓更具客觀性、科學性和針對性。而勝任特征模型的建構則是通過對組織環境、組織變量與優秀員工與績效相關的關鍵勝任特征的分析來完成的，具有戰略導向性。

2．基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系可以有助于組織培訓目標的實現。就組織層面來看，對于企業而言培訓其實是一種投資，企業必然要考慮回報。而投資是否有效通常可以從這幾方面來衡量：收益性、風險性、可操作性以及時間性。

首先，通過基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的實施可以提升培訓的成效（即收益性）。基于勝任特征模型的培訓與開發體系關注的重點是在工作情境中與高績效相關的表現，這就有助于把培訓工作重點放在影響工作績效的技能、知識和個性特征上，從而把對績效最有影響的同那些與工作重心沒有多大關系的培訓項目區別開來。使培訓工作做到有的放矢，進而提升培訓的成效。

其次，通過基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系的實施可以有效規避企業人才流失的風險。企業往往會有這樣的顧慮：自己投資培訓出來的優秀人才會不會被競爭對手挖走？基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系可以很好的幫助企業解決這方面的問題。一個建構恰當的勝任特征模型不僅包括與工作效率密切相關的行為表現，而且還包括支持組織戰略方針所需的行為模式以及為達到商業目標而建立和保持組織文化所需的行為模式。每個企業各這些方面的差異就決定了培訓的標準和重點不同。再則，盡管有些勝任能特征是許多企業都需要培訓與開發的，然而這些勝任能力相關的行為表現在不同企業之間卻有很大的差別。

再次，基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系彌補了傳統培訓中個性特征方面的空白。由于個性特征的表述形式通常是一些抽象的概念，如領導力、團隊精神、自主能力等，因此，相對外顯技能而言，要對這些潛在素質實施有效的培訓就更為困難。然而，盡管一個人的內在性格特征在很大程度上不能改變，但是他的行為卻可以被改變和指導。勝任特征模型不僅定義了良好績效所必需的勝任特征，還提供了行為范例來對其進行說明，從而使培訓具有可操作性。如：要一個性格冷漠的人變得會體諒他人或樂于助人就可以對他進行如傾聽顧客的需求或者主動幫助同事解決困難等行為表現的培訓。

最后，基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系可以使培訓成果及時轉化為工作行為表現的改善，從而在較短時間內就可以促進員工績效的提高。基于勝任特征的學習和培訓（Competency—based Learning and Training）采用的是一種系統化的培訓觀點：認為培訓與企業其他流程以及整個組織是一種相互信賴、相互作用的關系。因此，它在培訓過程中更多的采用“情境教學法”（如團隊作業、情境模擬、師徒法等培訓方式），強調員工在與之相關的工作情境中的行為學習而不是單一的課堂指導模式。通過這樣的培訓員工不僅僅在較短時間里可以掌握到一定的新知識，更重要的是使他們的工作表現也得到了切實的改善，從而縮短了企業投放在培訓上資本收益回收的周期。

3．基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系可以實現員工的自我需求并有助于其自我效能感的提高。

首先，基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系有利于員工自我需求的滿足，通過培訓可以讓員工做到：干什么學什么，差什么補什么，急用先學，學以致用。基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系是根據員工自身實際與勝任特征模型的差距來開展培訓工作的，培訓設計與實施更具針對性和個性化。再則，基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系常常采用與360度反饋相結合的方式來讓員工的進行合理有效的自我評估。當員工對其現有狀態有了清楚的認識和了解到獲取成功的條件時，他們在培訓和學習上就能更好地做出決策，從過去被動學習、盲目學習轉換為自主學習和有選擇性的學習。

其次，基于勝任特征模型的員工培訓與開發體系可以有助于員工自我效能感的提高，從而有促進其職業發展。正如培訓專家Robert Mager指出：“只有人們具有了強烈的自我效能感以后，他們才會愿意嘗試運用他們所學到的知識，以及嘗試學習新的東西。對自己工作能力的信念，可以使他們在并不總是提供支持的實際工作條件中不那么容易產生挫折感，有助力于他們的職業發展。”Stajkovic Luthans認為：“自我效能（Self—efficacy）是指個體對自己能力的一種確切的信念（或自信心），這種能力使自己在某個背景下為了成功地完成某項特定的任務，能夠調動起必需的動機、認知資源與一系列行動。”就像個體不必直接經歷對個人行為的強化就能獲得學習一樣（他們可以通過觀察那些與自己相關的、獲得強化的個體，以他們為榜樣進行學習），自我效能感也可以通過對他人的經驗學習和榜樣作用下得以提高。而勝任特征模型作為這種代理性質的信息來源，通過以此為依據的培訓可以使員工獲得較高的自我效能感，有利于員工在未來的職業發展。

三、 基于勝任特征模型的員工培訓與開發的實施程序

基于勝任特征模型的員工培訓與開發的實施過程主要分為培訓需求分析、培訓規劃與設計、培訓評價幾個階段。每個階段緊密相聯，環環相扣。

1． 培訓需求分析。培訓需求分析是指在培訓工作開展前，由組織高層、培訓部門、工作人員等采取各種方法和技術，對組織及其成員的績效、勝任力水平及職業發展等方面進行系統的鑒別與分析，以確定培訓的必要性和具體培訓內容的一種活動或過程。

2． 培訓設計。培訓設計是根據培訓需求分析的結果來建立整個培訓體系的基本輪廓，包括根據內容性質設計相應的培訓形式（包括培訓材料的準備和培訓時間的安排等）；設計標準參照測試（通過測試來說明受訓者是否達到績效目標，即掌握了某種勝任力；把經過驗證的勝任特征模型中的信息轉化為可測量的績效目標以及排序）。

3． 培訓評價。評價包括對培訓進行中完成情況以及培訓最終成效的測評。CIPP評價模型由于兼顧了培訓發展和實施過程中每個階段的重點，貫穿了從前端培訓需求分析到對培訓本身相應結果進行評價的全過程，因而被認為是最好的評價工具之一。CIPP模型中包含了四類評價：環境評價、輸入評價、過程評價和結果評價。

參考文獻：

1．Parry，S．R．The Quest for Competencies．Training，July 1996：48-56．

2．李明斐，盧小君．勝任力與勝任力模型構建方法研究．大連理工大學學報（社會科學版），)2004，（1）．

3．（美）大衛·D·迪布瓦著．楊傳華譯．勝任力—組織成功的核心源動力．北京：北京大學出版社，2005：1-18，139-163．

作者簡介：梁建春，博士后，重慶大學貿易與行政學院副教授；王艷蓓，重慶大學貿易與行政學院碩士生。

收稿日期：2007-06-15。