高層管理團(tuán)隊(duì)（ＴＭＴ）的異質(zhì)性、沖突管理與企業(yè)績效

摘要：高層管理團(tuán)隊(duì)（TMT）的異質(zhì)性是通過沖突的產(chǎn)生和發(fā)展這一機(jī)制來影響企業(yè)績效的。文章試圖從TMT的異質(zhì)性對(duì)沖突和認(rèn)知的一致性影響的角度入手，分析了沖突過程和沖突與企業(yè)績效之間的關(guān)系，揭示了TMT異質(zhì)性與企業(yè)績效間的關(guān)系，并據(jù)此提出通過TMT異質(zhì)性的管理來合理控制沖突進(jìn)而提高企業(yè)績效的一些建議。

關(guān)鍵詞：高層管理團(tuán)隊(duì)；異質(zhì)性；沖突；績效

一、 相關(guān)文獻(xiàn)回顧

關(guān)于高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性與企業(yè)績效關(guān)系的研究，最早始于美國哥倫比亞大學(xué)的Hambirck和Mason，兩位學(xué)者首次提出高管團(tuán)隊(duì)（Upper Echelons）這一概念，對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成（如年齡、職能路徑、其他職業(yè)經(jīng)歷、教育、社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)等）與公司戰(zhàn)略選擇之間的關(guān)系展開研究，此后的研究層出不窮。但是前人多數(shù)是對(duì)TMT異質(zhì)性與企業(yè)績效的關(guān)系展開研究，而對(duì)其作用機(jī)制研究較少，本文擬對(duì)其作用機(jī)理展開論述。

二、 高層管理團(tuán)隊(duì)與異質(zhì)性

所謂高層管理團(tuán)隊(duì)（Top Management Team）是指通過和企業(yè)CEO討論確定的，在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，一般包括董事會(huì)主席、副主席、首席執(zhí)行官、首席作業(yè)（經(jīng)營）主管、總裁、資深副總裁和執(zhí)行副總裁等。該團(tuán)隊(duì)的決策在很大程度上決定著企業(yè)的目前的績效和未來的發(fā)展，而其結(jié)構(gòu)（主要指異質(zhì)性）又影響最終決策的作出。因此，我們有必要對(duì)TMT的異質(zhì)性與企業(yè)績效間的關(guān)系展開研究。在此，我們首先要明確何為高層管理團(tuán)隊(duì)的異質(zhì)性（Heterogeneity）。

所謂TMT的異質(zhì)性（Heterogeneity）是指高層管理團(tuán)隊(duì)成員的傳記特征和團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特征的差別。更為具體的提法是，差異性是由兩個(gè)或更多人組成的團(tuán)隊(duì)特征，并且典型地指群體成員中一種或多種成員構(gòu)成特征，主要涉及高層管理團(tuán)隊(duì)的年齡、任職期限、所受高等教育的專業(yè)、職能路徑、其他職業(yè)經(jīng)歷、社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)以及職能背景（Functional Background）等方面。

TMT的異質(zhì)性應(yīng)該是一把雙刃劍，它對(duì)企業(yè)績效的影響既有正效應(yīng)也有負(fù)效應(yīng)。就其正效應(yīng)而言，主要是通過創(chuàng)造性和適應(yīng)性兩方面來體現(xiàn)的。一般認(rèn)為TMT異質(zhì)性與企業(yè)高度的創(chuàng)造力和創(chuàng)新正相關(guān)。這主要是由于TMT的異質(zhì)性增加了該團(tuán)隊(duì)認(rèn)知源的差異性。具有不同觀點(diǎn)的異質(zhì)性群體的成員，能夠收集對(duì)信息的多種解釋，并集中不同觀點(diǎn)以提供對(duì)問題的創(chuàng)造性的行動(dòng)或解決方案。因而，TMT的異質(zhì)性為創(chuàng)造性決策的作出提供了巨大的潛能，這也有助于問題的創(chuàng)造性解決。與此同時(shí)，在快速變化的環(huán)境中，具有異質(zhì)性的TMT更適合作出正確的決策，這主要是由兩方面的原因造成的：一是具有不同背景的異質(zhì)性高管團(tuán)隊(duì)擁有更為豐富的社會(huì)資本，使得可用新信息更有利于正確決策的作出，從而提高了對(duì)快速變化的組織環(huán)境的適應(yīng)能力；二是異質(zhì)性TMT在解決問題作出決策的過程中會(huì)產(chǎn)生更多的沖突，在沖突解決的過程中，會(huì)選擇一個(gè)更優(yōu)的解決方案，這就增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力。雖然TMT的異質(zhì)性對(duì)企業(yè)績效的提升有正面效應(yīng)，但是絕非異質(zhì)性越高越好，它對(duì)企業(yè)績效的提升有可能是有害的。有研究表明，TMT的異質(zhì)性會(huì)使得TMT成員間的交流變得非常困難，這主要是由于彼此對(duì)所擁有的專業(yè)知識(shí)、行為傾向和問題界定的差異造成的。此外，凝聚力是企業(yè)績效的一個(gè)決定性因素，而TMT的異質(zhì)性與企業(yè)凝聚力負(fù)相關(guān)。那么，在高層管理團(tuán)隊(duì)的組建過程中，我們?nèi)绾瓮ㄟ^對(duì)TMT異質(zhì)性的合理安排，來提高企業(yè)績效呢？這就需要我們對(duì)TMT異質(zhì)性對(duì)企業(yè)績效的作用機(jī)制展開分析。

三、 TMT異質(zhì)性與企業(yè)績效的作用機(jī)制

TMT的異質(zhì)性使得其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)喜好程度、意見一致性和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等方面均有重要影響。其對(duì)企業(yè)績效的影響主要是通過沖突的發(fā)生和解決來傳導(dǎo)的。沖突過程見圖1。

其中在階段Ⅰ，由于TMT成員在年齡、任職期限、所受高等教育的專業(yè)以及職能背景等方面的不同，使得其在認(rèn)知、溝通和價(jià)值觀等方面存在差異。沖突源的存在，使得沖突的發(fā)生成為可能。如果沖突僅存在于認(rèn)識(shí)階段，那么它還不會(huì)導(dǎo)致沖突。但如果成員間感覺到了沖突，那么沖突就客觀存在了。階段Ⅲ介于TMT成員的認(rèn)知、情感和外顯行為之間，是從事某種特定行為的決策。對(duì)階段Ⅲ形成的各種沖突處理意見進(jìn)行了分類，并通過圖2進(jìn)一步展開了說明。圖2中有兩個(gè)維度，其中橫坐標(biāo)表示合作程度，縱坐標(biāo)表示肯定程度，根據(jù)沖突意見所表征的合作程度和肯定程度分別在該坐標(biāo)系中給予表示，從而確定了五種處理沖突的行為意向：競(jìng)爭Competition（自我肯定但不合作）、協(xié)作Collaboration（自我肯定且合作）、回避Avoid（自我肯定且不合作）、遷就Accommodation（不自我肯定但合作）和折衷Compromise（合作性與自我肯定性均處于中等程度）。

行為意向?yàn)闆_突環(huán)境中的高管團(tuán)隊(duì)成員提供了總體的行為指南，它界定了各方的目標(biāo)。在階段Ⅳ，沖突雙方進(jìn)行說明、活動(dòng)和態(tài)度，進(jìn)入一個(gè)動(dòng)態(tài)互動(dòng)的過程。一般我們把在此階段形成的沖突分為兩大類：與任務(wù)相關(guān)的沖突（Task Related Conflict）和關(guān)系沖突（Relationship Conflict）。在最后一階段，我們將能夠看到高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突對(duì)企業(yè)績效帶來的影響。如果階段Ⅳ的沖突提升了企業(yè)的績效，我們就認(rèn)為該沖突是建設(shè)性沖突；若降低了企業(yè)的績效，則我們認(rèn)為該沖突為功能失調(diào)的沖突。一般認(rèn)為，與任務(wù)相關(guān)的沖突（包括任務(wù)沖突和過程沖突）對(duì)企業(yè)績效的改進(jìn)有積極作用，而關(guān)系沖突會(huì)促使團(tuán)隊(duì)成員集中于降低威脅、維護(hù)權(quán)力、構(gòu)建小團(tuán)體等活動(dòng)，從而影響其改進(jìn)工作的努力。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的角度出發(fā)，我們應(yīng)盡量控制和避免可能導(dǎo)致企業(yè)功能失調(diào)的沖突，激發(fā)功能正常的沖突。這就需要我們對(duì)沖突加以管理。那么，在管理的過程中，到底我們應(yīng)該將沖突控制在何種水平來提高企業(yè)的績效呢？

從圖3我們不難看出，過高或過低的沖突水平對(duì)企業(yè)績效的提升均會(huì)產(chǎn)生極為不利的影響，點(diǎn)A和點(diǎn)C都不是我們的理想狀態(tài)，點(diǎn)B為沖突水平的最優(yōu)狀態(tài)。當(dāng)沖突水平在點(diǎn)A時(shí)，我們就應(yīng)該通過增加TMT的異質(zhì)性來激發(fā)沖突，從而使TMT更具有進(jìn)取心、創(chuàng)造性和生命力。當(dāng)沖突水平在點(diǎn)C時(shí)，企業(yè)的沖突水平就明顯偏高，這時(shí)我們要設(shè)法化解、降低沖突，那么在TMT的成員構(gòu)成上，我們就要有意降低其異質(zhì)性，以提高企業(yè)的凝聚力和績效。但是，眾所周知，管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，若把它控制在某一個(gè)點(diǎn)的難度很大。因此，我們給定一個(gè)區(qū)間，盡量使沖突在該范圍內(nèi)波動(dòng)。

四、 討論和亟待進(jìn)一步研究的問題

當(dāng)然，這一區(qū)間并不是一成不變的，它往往與企業(yè)所處的行業(yè)（傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)）、企業(yè)的規(guī)模（大型、中型還是小型）、企業(yè)的性質(zhì)（國有、民營還是股份制企業(yè)）、企業(yè)的國際化程度（跨國公司還是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)）、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)（垂直管理還是水平管理）、任務(wù)的獨(dú)立性與專業(yè)性等均有關(guān)系。但是它們之間到底呈現(xiàn)一種什么樣的關(guān)系，是我們需要進(jìn)一步研究的問題。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造了一種分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制并且能夠有效管理這些異質(zhì)性成員之間的互動(dòng)過程，TMT的異質(zhì)性才會(huì)有助于企業(yè)績效的改進(jìn)。為了得出更可靠的結(jié)論，還需要在更大范圍內(nèi)采集數(shù)據(jù)，用更為精確的方法進(jìn)行研究，進(jìn)行更深一步的定量分析，這也是未來需要加以研究的重要問題。

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基金項(xiàng)目：本文系江蘇省教育廳高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)基金資助項(xiàng)目——高管層人力資本與公司業(yè)績關(guān)系的實(shí)證研究（06SJB790020）的階段性成果。

作者簡介：陳立梅，南京郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院講師。

收稿日期：2007-06-23。