七條路徑走向“強(qiáng)大”

市場占有率世界數(shù)一數(shù)二，但利潤點(diǎn)卻盤踞在低端產(chǎn)品上——這是當(dāng)前最受詬病的一類中國企業(yè)。

作為戰(zhàn)略選擇，動(dòng)態(tài)來看“大”與“強(qiáng)”的辯證關(guān)系至少可以細(xì)分為以下7種情況：

第一種：強(qiáng)則必大——高競爭力，高效益，這樣的企業(yè)做大是必然的，做不大是偶然的。

“強(qiáng)”意味著在市場上有核心競爭力，有好的盈利模式，這樣的企業(yè)必然是與時(shí)俱進(jìn)的，在萬千企業(yè)的馬拉松長跑中，“弱”的企業(yè)不停地掉隊(duì)，“強(qiáng)”的企業(yè)不停地超越，做不大是沒有道理的。

上世紀(jì)40年代末，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術(shù)——高溫瞬時(shí)滅菌輔以無菌紙包裝，結(jié)果使牛奶的保鮮期由六七天延長至六七個(gè)月，從而掀起了“牛奶保鮮技術(shù)的第二次革命”(巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術(shù)的第一次革命”)，于是風(fēng)靡世界，占據(jù)了全球3／4的市場份額!一個(gè)小國的一個(gè)曾經(jīng)的小企業(yè)，憑借其核心競爭力與獨(dú)特的盈利模式，一步步走向全球，生動(dòng)地詮釋了“強(qiáng)則必大”的商業(yè)邏輯。

第二種：強(qiáng)而速大——高競爭力，但刻意降低利潤，以求市場的迅速擴(kuò)大、品牌集中度的迅速提高，簡稱“以利潤換市場”。

假設(shè)一個(gè)情境，你是第一個(gè)生產(chǎn)彩色電視機(jī)的企業(yè)，你顯然比已經(jīng)統(tǒng)治了市場多年的黑白電視機(jī)“強(qiáng)”出許多，但你毫無價(jià)格優(yōu)勢，因?yàn)槟悴坏貌辉诋a(chǎn)品中攤銷龐大的研發(fā)費(fèi)用或支付高額的專利費(fèi)用。這時(shí)候，你就會(huì)面臨著“優(yōu)先要市場”還是“優(yōu)先保利潤”的抉擇——你要的利潤越小，相對而言，市場就越容易做大，企業(yè)的規(guī)模就越可能迅速擴(kuò)大……眼前看，你作了很大的犧牲；但長遠(yuǎn)看，規(guī)模效益使你在總利潤上可能并不吃虧。

當(dāng)然，最緊要的還不僅僅是利潤問題，而是你搶在其他競爭隊(duì)友崛起之前，先入為主，牢牢地把守了一份自己的市場“領(lǐng)地”，它可能成為你未來的“利潤源”，使你下一個(gè)新產(chǎn)品獲得了潛在的播種地，讓品牌集中度進(jìn)一步提高。

第三種：強(qiáng)而慢大——高競爭力，但恃此攫取高額利潤，因此市場擴(kuò)大緩慢。

選擇這種戰(zhàn)略的企業(yè)，資本收益率是蠻高的，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個(gè)坑!

它可能部分適用于開發(fā)稀缺性資源的企業(yè)，如石油企業(yè)、煤炭企業(yè)、稀土企業(yè)等。

但如果是一家憑借技術(shù)吃飯的企業(yè)，過度依賴這種戰(zhàn)略的話，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時(shí)候，替代性技術(shù)已經(jīng)崛起，并迅速摧垮了你原有的技術(shù)優(yōu)勢，其結(jié)果等于錯(cuò)過了憑借領(lǐng)先優(yōu)勢迅速壯大的機(jī)遇。

即使是資源型企業(yè)，有時(shí)也會(huì)遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨(dú)家所有；當(dāng)你奇貨可居的時(shí)候，如果有競爭者走“強(qiáng)而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就無力問津了。

第四種：強(qiáng)而不大——在一些狹窄的市場領(lǐng)域，一些企業(yè)生產(chǎn)出了拳頭產(chǎn)品，但其市場總?cè)萘坑邢蓿谑浅霈F(xiàn)了“戰(zhàn)無對手，市僅果腹”的奇特局面……這樣的企業(yè)，如果跨行業(yè)對比，它不算大，但在其所在的狹窄市場里，它己頂尖了。

一些“隱形冠軍”就居于這種位置。比如，杭州有家全世界最大的賽艇生產(chǎn)公司，連2004年雅典奧運(yùn)會(huì)都選用過它的產(chǎn)品，但在賽艇行當(dāng)，它大起來的機(jī)會(huì)就非常渺茫——滿打滿算，全世界每年能夠需要多少新的賽艇?

這類企業(yè)要想做大，就需要革新自己的盈利模式，將“利潤點(diǎn)”擴(kuò)展為“利潤面”，例如，做與賽艇有關(guān)的旅游項(xiàng)目、文化項(xiàng)目、會(huì)議項(xiàng)目、海洋項(xiàng)目等。

第五種：不強(qiáng)反大——中競爭力。低利潤，換取規(guī)模。

這是目前我國最受輿論詬病的一類企業(yè)。它們做到了相當(dāng)規(guī)模，有的市場占有率甚至在世界上也是數(shù)一數(shù)二的，但它們的“利潤點(diǎn)”只盤踞在低端產(chǎn)品上，并以低價(jià)取勝——這也正是它們獲得規(guī)模的原因，卻使企業(yè)技術(shù)開發(fā)后繼無力，甚至長期掙扎在虧損線上。

但是，毋庸置疑，在技術(shù)條件、資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)普遍落后于跨國企業(yè)的情況下，中國新生企業(yè)，特別是民營企業(yè)，它們中的大多數(shù)根本沒有可能走“強(qiáng)而速大”的路子，“不強(qiáng)反大”往往是它們走向“強(qiáng)大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段，“正曲”難以登臺；不滑完這一程，“翔天”無從實(shí)現(xiàn)。

第六種：大則易強(qiáng)——有規(guī)模，有效益，從而容易爭得競爭優(yōu)勢。

毛澤東為什么提出“農(nóng)村包圍城市”?是因?yàn)閷κ痔珡?qiáng)大，自己太弱小嘛!如果自己足夠強(qiáng)大，哪還用繞著山溝溝打游擊，飛機(jī)對飛機(jī)、坦克對坦克地硬碰硬就可以了。

“不強(qiáng)反大”為何成為中國許多企業(yè)的無奈選擇?也是由于跨國企業(yè)這個(gè)對手太強(qiáng)大的緣故。攻強(qiáng)手要打弱點(diǎn)。市場上最容易突破的地方當(dāng)然是利潤最低的領(lǐng)域。如果我們在低端產(chǎn)品上占盡規(guī)模，那么，調(diào)動(dòng)后續(xù)資源的實(shí)力就增大，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間也擴(kuò)大，這就有了向中端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品進(jìn)攻的“根據(jù)地”。這是在市場經(jīng)濟(jì)中所走的“農(nóng)村包圍城市”的路子。

比如，在冰淇淋領(lǐng)域，過去國外品牌長期盤踞高端市場與中端市場，國內(nèi)品牌只能在低端市場上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個(gè)洋品牌還敢小覷國產(chǎn)品牌?在目前的中國市場上，冰淇淋銷量的冠軍、亞軍都是國產(chǎn)品牌，國產(chǎn)品牌已經(jīng)逐漸向中高端市場滲透，洋品牌也不得不轉(zhuǎn)過身來經(jīng)營低端市場。

第七種：大而不強(qiáng)——有規(guī)模。低效益，低競爭力。

這實(shí)際上有兩種情況，一種是在走完“不強(qiáng)反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強(qiáng)”的龍門；另一種情況是，走完“強(qiáng)則必大”的路子后，不能持續(xù)創(chuàng)新，后繼乏力，開始走下坡路。不管由哪一個(gè)路徑實(shí)現(xiàn)的“大”，都是一筆寶貴的資產(chǎn)。在“小而不強(qiáng)”與“大而不強(qiáng)”之間，顯然“大而不強(qiáng)”已經(jīng)產(chǎn)生了革命性的質(zhì)變，它欠的只是“畫龍點(diǎn)睛”的功夫了。

如何“點(diǎn)睛”呢?這還得采取《孫子兵法》的通用戰(zhàn)略：集中優(yōu)勢兵力突破一點(diǎn)，由“點(diǎn)強(qiáng)”走向“面強(qiáng)”。假如企業(yè)競爭是“五指對五指”，那么，“做大”意味著你有了“五指”，“不強(qiáng)”意味著你“五指”皆弱——這時(shí)候，全面競爭是危險(xiǎn)的，但你若把“五指”資源集中起來對抗強(qiáng)者的某“一指”，勝算就極大。這個(gè)“突破點(diǎn)”，可以是研發(fā)，可以是渠道，可以是人才，可以是服務(wù)……第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)強(qiáng)了，再去強(qiáng)第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，依此類推，直到各點(diǎn)皆強(qiáng)，這時(shí)候，一個(gè)全面強(qiáng)大的企業(yè)就誕生了。

“強(qiáng)”與“大”是動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的，“強(qiáng)”不是完美的，“大”也不是完美的，“強(qiáng)大”才是一種理想的組合，實(shí)現(xiàn)的路徑，有時(shí)候是“先強(qiáng)后大”，有時(shí)候是“先大后強(qiáng)”，還有時(shí)候是“邊大邊強(qiáng)”——但任何一次“強(qiáng)大”都無法成為“終結(jié)”。歷史長河浩浩蕩蕩，順勢則昌，逆勢則亡，對于企業(yè)來說，只有逗號，沒有句號，強(qiáng)無封頂，大無邊界!