規模遇阻

如果我們陷入規模和利潤的關系中，有一個關鍵因素就會被忽略搏，這個關鍵因素就是“顧客”。因為，規模的本質是競爭，而不是顧客。

一直以來，規模和利潤之間如何平衡，是很多經理人必須面對的挑戰。在接近28年的持續增長的中國市場，我們可以看到很多企業因為規模的增長，成為了市場的主導者。所以在更多的人看來，規模和利潤是沒有矛盾的，甚至更有人直接認為，有了規模就有了一切。也許我們還不能夠直接確定規模不會帶來利潤，但是，有一點可以確定的就是，如果我們陷入規模和利潤的關系中，有一個關鍵因素就會被忽略掉，這個關鍵因素就是“顧客”。

一個簡單的問題是：規模比企業的可持續發展更重要么?

越大越好嗎

我看過一個這樣的個案：20世紀30年代的法網冠軍雷內·拉科斯特設計出了一件具有傳奇色彩的襯衫，衣服上別出心裁的鱷魚標志很快風靡起來。艾森·豪成爾總統有一次穿著這種帶有鱷魚標志的襯衫亮相，使得它名聲大振，很快，一群社會名流也穿著它出現在高爾夫活動中。20世紀70年代，拉科斯特把鱷魚襯衫美國的商標使用權賣給了通用磨坊公司，這是一家總部位于美國明尼阿波利斯的大公司，1980年，鱷魚襯衫在美國的銷售額達到4億美元，1982年更達到了4.5億美元的銷售高峰期。此后，通用磨坊公司卻開始盲目地迷信市場份額，以大幅度折扣來沖擊市場，鱷魚襯衫銷往各種零售渠道，使得鱷魚品牌形象跌到了谷底，結果，銷量反而下滑了。為了維持利潤，他們不得不使用劣質的人工合成材料，以至鱷魚日益舉步維艱，被《福布斯》雜志稱為“虛弱的鱷魚”。

正當鱷魚品牌成為低價劣質服裝代名詞的時候，來自紐約高檔消費品商店巴尼斯的一位買主同著名設計師拉夫·勞倫進行了一次現在堪稱經典的會談。雖然勞倫先生的生意在當時主要集中在高檔領帶上，但是他還是很樂意聆聽別人的建議，巴尼斯的代表希望勞倫用純棉的優質產品來打敗江河日下的鱷魚衫。他對勞倫說，不要考慮市場份額，忘記它，你只需要把襯衫設計得讓人感覺物有所值就行。不久，勞倫設計的Polo衫就開始大行其道了。可以說法國鱷魚的美國所有人將一個利潤豐厚的市場拱手讓給了一個剛剛起步的領帶制造商。

我一直使用這個個案。因為在它可以讓我們理解到一個真實的道理：追求規模而忽略了顧客的價值，最終會喪失市場。因為站在顧客的角度看，他們真正關心是企業為自己帶來什么樣的價值，并且自己能夠感受到這些價值。規模的本質是競爭而不是顧客

對于本土企業，的確過去是越大越好一成本更低、利潤更高、創新更易、品質更好。但是為什么到了今天，大企業就無法獲得這些優勢了呢?

時代變了。隨著技術革命的到來，規模的神話被打破：

第一，競爭環境的改變打破了顧客和企業之間的力量平衡。現在，市場開始處于供大于求的狀態，顧客服務和提高生產能力的重要性開始有所改變，顧客的權力開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。

第二，細分市場成為現實。市場進一步細分、細化，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使得顧客要求得到為自己設計的產品，而不是大規模的“統一的產品”。服務成為關鍵性的競爭優勢，那些曾經單純依靠規模發家的公司也開始改善自己的策略，否則就會失去市場。

第三，技術改變市場結構。科技的進步，使得盈利模式開始發生根本性的變化，以往用規模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術帶來的沖擊，因為技術，使得規模效益慢慢地移向那些小公司了。

時代改變要求我們必須調整公司的導向，從規模導向調整到顧客導向上來。和上個世紀比較，今天全球市場的變化更為激烈和復雜，科技和資本投資出現歷史性飛躍，眾多的風險投資公司擁有者巨大的資本，使得市場準入的門檻大大降低，自由貿易和經濟全球化造就了一批新生的競爭力量，而且在大部分的行業里，生產能力大于現有的實際需求，所有這些市場要素已經發生了根本性的變化，所以如果再以規模為導向，的確是違背了市場的現實，因為規模的本質是競爭，而不是顧客。如果要回到正確的立場上來，杰克·韋爾奇給了我們明確的答案，他說：“我們經常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業需要對三件事情作出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現金流。如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場的份額肯定會隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產效率，改進質量，激發自豪感，刺激創造力。而現金流相當于一個企業的脈搏，是一家公司最最重要的體癥。”