３０年發展模式求“變”

這些行業巨頭們其實規模都差不多，除此之外，還有一個高度相同處，那就是大家的盈利能力都很差。

30年發展模式：增長，價格、規模

近30年的改革開放，中國經濟基本實現由計劃經濟向市場經濟的轉型。在這樣一個轉型過程中。

中國本土企業跨向了一個以市場為導向的自然增長過程。這是一種爆發式的高速增長，所帶來的直接結果就是企業規模的迅速擴大。我把這種發展模式稱為：“增長、價格、規模”模式。其核心是：由于市場的自然擴大，帶動企業的高速增長和規模的擴大，當規模達到一定平臺后，企業通過價格戰、規模戰競爭再次促進增長、規模擴大。也正因為此，該階段的關注焦點是產能問題、制造問題。

少有例外，幾乎所有企業都沉迷于這種“增長、價格、規模”的模式中，直到集體遭遇下一個階段性問題——產品嚴重同質化、規模不經濟、價格競爭不效益、大產能變成大包袱、成本降到極限質量問題大量出現等。

彩電行業的發展過程非常典型：

從20世紀80年代末到90年代中，由于市場短缺，各彩電廠當時的主要任務就是生產，只要生產出來就不怕賣不出去，當時的核心競爭力是你的工廠有多大、配套能力有多強。于是一批有產能優勢的企業和品牌隨著市場的自然增長而崛起，如熊貓、金星、牡丹、長城等，幾乎每省一個。

90年代中到90年代末，由于市場已全面啟動，各企業的當前任務是如何在前期規模平臺上再上一個規模，就要考慮在產能基礎上，加上一定的市場手段，這就是價格戰了。于是這階段的價格戰成為市場主題，通過降價推動需求與獲得競爭力，有些企業再次實現迅速增長，規模又上了一個新的臺階，而有些企業則開始丟失市場份額。這時的代表企業是長虹和康佳。

從2000年到2005年，由于市場擴大已明顯放緩，供過于求，企業競爭在保證成本、價格優勢的前提下，開始轉向市場資源的爭奪，控制渠道、終端成為市場主題。當然價格戰始終是主題。具備這些競爭能力的企業顯然占據了優勢，它們獲得了新的增長點和規模。這時的代表企業是TCL、創維、海信。

今天，中國市場彩電行業的競爭格局基本上就此形成。創維、康佳、TCL、長虹、海信等五大家的規模其實都差不多，銷售額都在100億元左右。除了規模接近外還有一個方面是高度相同的，那就是盈利能力都很差，稅后凈利潤率都不到2％。

為什么會這樣呢?毫不意外，過程決定結果一正是前面講的“增長、規模、價格”模式自然導致了這個結果。規模是有了，但規模不經濟了，產品更加同質化了，而價格戰帶來的只是純粹的規模和虧損，而工廠越多則反而越成為包袱……

進入到2005年，應該說不僅彩電行業如此，幾乎所有本土企業都開始感覺到，過去的那種高速增長沒有了。

增長碰到了瓶頸，規模觸到了天花板。不可能再放價格，那樣只能會導致效益的下降甚至于虧損。也就是說在這個階段碰到一個增長、規模和效益的悖論，許多企業因此陷入困境。

為解決這個悖論，本土企業通常的做法是：

一是走向多元化：從一個產品到多個產品，繼續追求“增長、規模、價格”之路。5年下來結果如何呢?應該說成功的不多。例如彩電廠做電腦不成功，做手機不成功，做空調也不成功。因為，這些新涉足的行業其實都已經歷了和彩電行業同樣的過程，競爭同樣激烈。

二是走向國際化：從飽和的國內市場到大有可為的國際市場，同樣繼續采取“增長、規模，價格”的模式，只不過把同樣的方式放到了國際市場。這同樣是一條艱辛之路，結果并不理想。目前看，只有堅持走專業化的聯想比較成功。

也就是說，30年的增長與規模都是在市場規模迅速擴大過程中，消費需求被不斷激發的過程中所出現的；是純粹為增長而增長、為規模而規模的行為，這導致企業創新能力的弱化與休眠。而今天，中國市場已進入了消費者時代!

模式突破：跨向第三個市場階段

那么，讓規模創造效益、讓企業由大到強的途徑在哪里?

我們需要認清楚我們近30年走過的路徑。以彩電業為例，我個人覺得在2000年以前是純粹的產品導向階段，在這個階段由于產品短缺、供不應求，競爭焦點是制造能力和產能；2000年～2005年應該是渠道導向階段，這個階段的特點是供需基本平衡，誰抓住了客戶和渠道，誰的渠道管理能力強，誰有價格優勢，就能贏得市場的占有率；今天，彩電行業則進入了消費者導向階段，這個階段的特點就是供過于求，這意味著以前的經營模式和思路都不行了，而要解開這個死結，就要改變經營模式，要徹底揚棄“增長、規模、價格”的做法，真正轉到以消費者為導向的新的經營模式上來。

如何轉?我個人的體會是，企業要逐步轉到“產品、創新、系統、資本”的新模式上來。具體來說，以下幾點非常關鍵：

1、徹底的產品主義。無論是彩電行業還是其他制造業，如果要真正以消費者為導向，就必須實行徹底的產品主義，如何為消費者提供物有所值或者讓他們感到驚喜的產品，才是真正保持企業持續增長的關鍵。因為，真正有價值的產品是確實為消費者著想的，是消費者愿意付錢的，在規模和價值競爭中能夠脫穎而出并為企業帶來效益的。創維最近推出的CoocaaTV就大受歡迎，這是一款真正為消費者帶來增值和消費體驗的產品，它一舉改變了消費者的家庭娛樂方式，具有酷影、酷K、酷樂三大娛樂功能，可以輕松觀看網絡電影，進行家庭卡拉OK，也可以單獨聽音樂。產品一上市就供不應求。所以在規模的前提條件下，要帶來效益就是要回歸到產品本身，堅持產品的差異化，堅持通過產品本身為消費者帶來價值，也為企業帶來效益。

2、必須創新，避免同質化。也就是說要避免純粹的價格競爭手段，唯一的辦法就是創新，回歸到以顧客和消費者為中心、為導向，為顧客和消費者創造價值。而創新則是多方面的，商業模式、產品、流程、文化、制造、研發等，都可以做大創新文章。

3、必須提升系統能力。當有一定規模之后，企業往往是內部的某一個板塊做得非常強，而另一個板塊可能不強，而就是這一個不強的板塊導致了系統能力的不強。所以如何提升系統效率是處理規模與效益由強到大的一個關鍵性的基礎工作，這是現階段本土企業要盡快補上的一門基礎課。

4、必須資本化和國際化。在商業模式上，企業的業務模式如何與資本模式緊密結合變得越來越重要，如何讓有形的資產迅速地流動或證券化，并在流動或證券化中實現最大的增值，是新形勢下的重要課題。在全球化的浪潮下，任何企業都必須是國際化的企業，因此本土企業在戰略上必須進行重新思考和安排。比如說資本國際化、市場國際化，開辟新的市場也是保持企業持續增長的關鍵步驟，當然，這要與企業的實際情況和核心競爭力相吻合，不能操之過急。

總之，只有實現企業持續的、適度的、盈利性增長，使得企業的規模變得真的有效益、有價值，才能使企業由大變強。