中小房企明天咋活

一連串的政策調整，一連串的宏觀調控，一連串的土地緊縮政策，一連串的信貸緊縮政策，一連串的打壓，一連串的擠兌……

今天，留給中小房地產開發企業的生存空間越來越小。面對這種局面，中小房企老總們都在思考一個同樣的問題：明天的日子可怎么過?明天可咋活?

目前，為中小房地產開發企業指路的“仙人”還真不少。主路有兩條：

一是自生自滅。有人曾預言，近10年以內是中國房地產企業整合的最快時期，有將近二分之一的企業經受不住經濟市場的調整而自行倒閉。

二是自強不息。這些企業不愿被淘汰出市場，首先就要求得生存，在生存中不斷發展壯大自己。就自強不息、求生存、求發展而言的輔路就比較多了，總結下來大約有以下幾條：

1、轉型

轉向與房地產相關的產業或其它行業。王志剛、任志強都曾預言，未來至少有70％的房地產公司會由于拿不到土地而歇業或者轉行。究其原因，他們認為，土地問題是命門，有地沒錢的將被大型房企兼并出局，無地少錢的則選擇自動退市，甚至包括SOHO中國這樣的公司都存在拿不到地的狀況。

2、集群組織戰略

中小房地產開發公司可以通過內部分工外部化，大量的聚集在某一地區，在某一開發項目的整個鏈條上進行分工，形成企業集群組織。幾家或十幾家小型房地產企業聯合起來進行開發，“集各家之長，合眾人之力”就可以解決資金不足的問題。

3、聯合開發

可以考慮與大型房地產集團公司建立分工協作的經濟網絡關系。通過與大企業聯手開發，解決資金壓力、謀求發展。

4、避勢開發

退出那些競爭激烈的房地產一線或二線城市，避免與大型房地產企業進行直接的競爭。開墾那些經濟條件比較好，有專業市場的小城鎮的中國房地產的處女地。

5、成本領先戰略

要求中小房地產開發企業必須擁有最低成本的產品。例如，在一些大型房地產開發公司把開發目標瞄準高檔商品房、寫字樓、商場、娛樂性房地產時，中小房地產開發公司可以集中精力開發利潤率相對較低的普通商品住宅、經濟適用房等項目，通過價格領先策略挖掘出強大的顧客市場。

6、標新立異戰略

徹底拋棄“小而全”的經營思想，圍繞自身的核心能力進行開發經營，將并不擅長的開發業務以“轉包”等形式，交給其他企業去做，專心致志地做自己最專長的業務，這是中小企業生存與發展獨有的、其它企業難以模仿的能力。在具體開發過程中，中小房地產開發企業由于沒有更多的資金、能力、精力去滿足大部分的市場需求，所以要堅持自己的開發特色和市場定位，力求標“新”，即開發新的產品，更開拓新的顧客群，開展新的服務。

7、彌隙市場戰略

要更加注重市場調研，善于挖掘市場彌隙，開發適合消費者需求不斷變化的產品，為自己的生存能力增添法碼。采取分層競爭的策略，拓展專業市場。把自己有限的資源與能力集中在某個細分市場上，精于特殊房地產產品的開發，力爭成為這一類細分市場中的強者，從而形成自己的經營特色，進而更有效的拓寬專業市場。

8、差異化戰略

企業在經營、開發過程中，將充分發揮和運用其產品、服務獨特的某一部分直至全部，作為指導企業持續穩定發展的方向。企業經營、開發過程中的所有環節，都有一個差異化現象存在，其中，市場差異開發是整個運行環節首要的重要環節。要找準市場的差異并為我所用，經營者必須具備分析研究市場、開發創造市場的能力，打破思維定勢，通過充分的市場調查，挖掘別人忽略的市場空間。

9、質量改進戰略

要更加注重所開發產品的質量，遵循PDcA循環，增加房地產產品構成中“最短的那塊木板”，致力于增強滿足購房者質量要求的能力，以贏得更多的業主的信任和青睞。

此外還有諸如“跟進戰略”、“產品戰略”、“個性化開發”、“借勢開發”等等。這些“出路”皆具有可操作性，有些雖名為“戰略”，實則是在“戰術”層面上的解決辦法。而“戰術”層面上的“出路”，雖可解中小房地產開發企業一定時期之困，卻絕非一勞永逸之策。因為，中小房地產開發企業可以采用這些“戰術”，大型房地產開發企業更能采用這些“戰術”，而且會比中小房地產開發企業運用得更好。真正可稱其為“戰略”者，應該是前三條，即“轉型”、“集群組織戰略”、“聯合開發”。

然而，“轉型”就意味著退出這一行業，這與“自生自滅”無異。況且，“轉型”需要付出成本，將失去部分人力資源和社會資源，將喪失多年“精心培育”的市場。放棄多年來業已運作嫻熟的行業，到一個全新的行業里重新開始，我想這未必是中小房地產開發企業(特別是從創業開始就在此行業拼殺的中小房地產開發企業)的選擇。“聯合開發”，實際上意味著被“兼并”，給老虎剔牙縫，談何容易?

看來，真正有意義的“戰略”就只剩下“集群組織戰略”了。的確，這才應當是中小房地產開發企業“明天的活法”。然而，僅僅是“幾家或十幾家小型房地產企業聯合起來進行開發”這種松散的組織還不夠，要與“大佬”們抗衡，就必須在此基礎上組建“區域房地產辛迪加”。

區域房地產辛迪加

辛迪加是市場經濟名詞，源自美國，是市場競爭蛻變的企業組織形態。它的特定意義在于行業內由一定數量的企業出資設立共同銷售公司，實行單方面銷售，成為壟斷者，避免因個別競爭而造成資源浪費，從而達到規模經濟和利潤最大化的效果。就房地產行業而言，呼喚辛迪加已經迫在眉睫，因為只有辛迪加才能使中小房地產開發企業找到生存根基。

房地產是資金密集型的行業，需要大規模多元化融資，而融資需要一個載體。“辛迪加”可以使這一“載體”變得強大，變得使金融機構樂于接受，從而使“融資”變得相對簡單。從這個意義上講，“辛迪加”尤為重要。

長期以來，我們對“辛迪加”有個認識上的誤區，一直把它作為一種融資手段加以介紹，這等于是把“戰略”當成了“戰術”。目前，各區域內的中小房地產企業幾乎都在“各自為戰”，時不時的還自己內部發生“火拼”。

作為區域內的中小房地產企業，一缺長遠目標，二缺明確的戰略，三缺可與“大佬”相抗衡的資本，四缺各類人才。而宏觀調控使房地產市場的游戲規則正在發生變化，只有聯合起來才能生存，才能實現優勢互補，實現眾人劃槳開大船!在同級別的中小房地產企業中，有的具有資金方面的優勢，有的擁有土地，有的擅長操盤……。一個企業獨占整條產業鏈的觀念已經陳舊，尤其對于中小房企而言，找到自己最適合、最擅長的領域是其成功轉型的先決條件，而這也可以成為與大企業聯合的資本之一。

三國時期，曹操統一北方后，雄心勃勃，企圖一舉南下，統一全國，親率百萬大軍進犯赤壁。孫權深感不妙，于是派魯肅前往荊州借吊唁劉表之機勸說劉備和諸葛亮，向東聯合孫權。此時，諸葛亮見情況緊急，也勸劉備向孫權求救。于是便有了“聯吳抗曹”，于是便有了“赤壁之戰”，并最終形成了“三國鼎立”的形勢。

中小房地產企業若想在未來房地產市場上保有一席之地，只有走“辛迪加”式的聯合之路。如此，才能成為“戰國七雄”中的一“雄”；如此，才能在區域房地產市場上形成由“大型房地產企業”、“中型房地產企業”和由小型房地產企業組成的“辛迪加”構成的“三足鼎立”的局面；如此，那些“市場細分”、“產品細分”，那些“成本領先戰略”、“標新立異戰略”、“彌隙市場戰略”、“差異化戰略”等等才有意義。