組織之變

組織擴張容易“瘦身”難。但面對重大的戰略轉型，“瘦身”往往是唯一的出路。老的業務遇到增長瓶頸，新的機會不斷涌現，撇掉舊的、抓住新的，除了一流的戰略意識之外，最重要的就是調整組織和組織中的人。

企業的領導人始終站在外部市場與內部組織的中間線上，而最難受的事情莫過于看到機會抓不住，身邊資源一大把，但沒有一個是湊手的。尤其是面對客戶新的需求，需要拓展新的業務形態時，就不可避免地對原有人員的專業、技能、經驗提出嚴峻的挑戰。而一旦企業的業務出現青黃不接、現金流阻塞時，所有的問題都將集中爆發，看似完備的組織機構和龐大的人員隊伍，則成為企業沉重的負擔，“瘦身”則在所難免。

組織的“瘦身”，一般包括兩大類。其一，是非核心業務部門的“瘦身”，也即不直接創造利潤的部門，比如后勤支持部門、行政管理部門等，在規模上，它們隨著公司內部業務量、人員、管理幅度的調整而相應縮減，在組織形式上，往往是幾個部門合并在一起，但原有的功能還在，改變的是現有人員的工作效率和工作范疇。另外有些專業的服務需求則可完全外包，比如法律咨詢、財務審計、產品印刷等等。其二，是核心業務部門的“瘦身”，即直接創造利潤但并非戰略性業務的部門，逐漸被剝離出去，或以其他方式發生業務關系，而一些在產業鏈上具有核心價值的業務將被強化、突出，牢牢掌握在組織內部及其核心人員身上。

何為戰略性業務，比如對于一個制造型企業，設計與營銷就是它的戰略性業務，而采購、生產、加工，由于勞動價值含量相對較低則成為非戰略性業務。再比如，對于一個現代服務企業，創意、研發、客戶溝通與服務是其戰略性業務，資本、知本、人才是其核心資源，而一切傳統意義上的產品開發、制作都可外包出去，例如，在軟件業，這種服務外包體現得最明顯，印度就是歐美最大的軟件外包產國。而隨著全球服務業專業分工的迅猛發展以及虛擬網絡的普遍應用，可以預見，未來的服務性、知識型企業，“瘦身”運動將進一步加劇，它甚至將重新定義企業的管理內涵，計劃、組織、指揮、協調和控制這些服務于生產型企業的管理職能需要重新定義與排列組合，相對應的，謀劃、整合、溝通、共享、創新才是新的經濟組織所需要的核心能力和質素。

新型的經濟組織不是線性、封閉式的，而是多維、開放式的，它的最大職能就是捕捉商機，然后利用一切可能的方法，組織資源、瞬間滿足需求，這也意味著，組織的界限越來越模糊，何為外、何為內已經不是很重要，一切以業務為導向，為我用者皆是我的人、我的部門，且越多越好；為我不能用者則一定有不能用的原由，比如理念不同、思想不通、能力不足等等，這就需要建立組織暢通的流動機制，可進可出、遠近有別。過去，我們都是依照功能安排組織部門，未來，我們應以共同的價值理念為基準，界定組織的成員。