企業(yè)的“三駕車”

解決企業(yè)既能長大又能活長的問題，就要建立有利于企業(yè)健康、穩(wěn)健。持續(xù)成長的組織機制。這個組織機制要保證3個層面的協(xié)調(diào)：1、投資額與利潤額的協(xié)調(diào)；2、擴張動力與控制能力的協(xié)調(diào)；3、經(jīng)營績效與管理能力的協(xié)調(diào)。

過去我們主要關注企業(yè)如何“做大做強”，以實現(xiàn)追求企業(yè)規(guī)模擴張和利潤最大化的目標。這種導向造成了企業(yè)成長過快和決策者多元投資的失誤，因此導致短命企業(yè)大量出現(xiàn)，如今我們不得不開始重視企業(yè)“做久”的問題。做久，即追求健康、穩(wěn)健和持續(xù)成長的目標，這是適應企業(yè)發(fā)展新階段的新企業(yè)觀，是一種落實到企業(yè)層面的科學發(fā)展觀。

賴自己，還是賴他人

一位企業(yè)老板站在不遠處，看著法院的人在自己公司門口貼封條，潸然淚下，又一家曾經(jīng)在當?shù)仫@赫一時的明星企業(yè)倒下了。

做大——快速膨脹，做多——多元投資，是該企業(yè)走向末路的主要原因。

該企業(yè)成立僅6年，一年一個臺階，跳躍式發(fā)展，很快就達到幾十億銷售額的規(guī)模。不僅如此，該企業(yè)還在主業(yè)以外的生物飼料、機械、輕紡、棉花與油菜生產(chǎn)、淡水養(yǎng)殖等領域多元投資。這使得企業(yè)原本就緊繃的資金鏈雪上加霜。

追根溯源，投資額與利潤額不成比例引起的財務危機是該企業(yè)垮掉的根本。企業(yè)資金過于依賴銀行，資金鏈繃得太緊。本金1個億，銷售額27個億，利潤1個多億，負債14個億，其中銀行貸款就有8個億，過多的銀行貸款使企業(yè)基本靠“輸血”發(fā)展，自己沒有健全的造血功能，一有風吹草動銀行就會申請查封凍結，從而危及企業(yè)生存。

“輸血”生存機制有時還會染上其他病癥，其中之一就是心理錯覺。銀行的錢本來不是自己的錢，但常常會給人一種錯覺，認為借來的錢也就是自己的錢，看到風險也不以為意。這種時候，錢多并不是好事情，因為這種錢不是用于生活消費，而是用于資本增值。資本的本性逼迫你必須不斷地追求價值增值，不斷地擴張。有人說，企業(yè)不擴張是等死，擴張就可能是找死。實際上，這是陷入了單純擴張模式的沼澤。擴張壓力太大時，企業(yè)家就會不斷失去自我人格，變成資本人格，就像穿上安徒生童話里的“紅舞鞋”，只能不由自主地跳下去，一直到累死為止。

當然，企業(yè)出問題也不能全賴企業(yè)自己，外因也有著不可推卸的責任。

首先，一些領導的極力信任和過度鼓勵。

其次，政府給某些企業(yè)令人羨慕的政策優(yōu)惠和支持。

再次，銀行的大力支持。

如此華麗的外衣卻無意間妝裹著企業(yè)的失敗旅程，很多短命企業(yè)的路徑如出一轍——創(chuàng)業(yè)成功，遠大抱負，政府支持，銀行輸血，盲目擴張，多元投資，管理失控，突遇危機，企業(yè)失敗。

企業(yè)發(fā)展期間需要來自政府與相關部門的支持是事實，可是如果支持過度，就等于是拔苗助長，最后非但苗長不高，還會把原有的根基給毀掉。

事實上，內(nèi)部非理性和外部非理性的疊加才導致了企業(yè)的迅速崩潰，但企業(yè)也只能賴自己不能自控。

企業(yè)活在財務上

事實上，沒有一個企業(yè)可以永遠不停地擴張下去。更進一步講，也沒有一個企業(yè)可以永遠活下去。松下幸之助就說過，松下電器總有一天會滅亡的。和任何事物一樣，企業(yè)也不可能永生，這是企業(yè)的宿命。但是，這種企業(yè)宿命，并不能影響企業(yè)家的使命感。企業(yè)家的使命就是，牢記企業(yè)的功利目的，強化管理，理性籌劃，盡職盡責地爭取企業(yè)盡可能地健康、穩(wěn)健和持續(xù)成長。

做企業(yè)不會算賬不行。在計劃經(jīng)濟時期，反正是花國家的錢，上項目可以“四拍”：拿項目時拍腦袋，拉投資時拍胸脯，遭反對時拍桌子，出問題時拍屁股。但現(xiàn)在你花自己的錢，花股東的錢，就需要仔細算賬。

第一，要計算投資額與利潤額的比例。我們說投資額與利潤額的協(xié)調(diào)增長就是健康成長，是有明確指標的，那就是投資回報率。這是最基本的商業(yè)法則，如果你忽視了它們，你就會面臨失敗的困境。企業(yè)家要了解這個商業(yè)基本法則的精髓，不管內(nèi)外力量如何施壓，也應該保持理性和清醒的頭腦。當利潤難以支撐再投資成本的時候，就必須縮減或停止投資，銀行貸款也不能要。

第二，要權衡擴張能力和控制能力。擴張動力與控制能力的協(xié)調(diào)配合就是穩(wěn)健成長。我們認為其指標是組織生命力。這是個定性指標，企業(yè)家要有眼光發(fā)現(xiàn)機會，并有膽魄抓住機會，再去籌集足夠的資金實施項目。同時企業(yè)又要有投資決策機制和財務管理機制來約束投資行為，不能使項目成為無底洞。還要有危機管理機制，使某個項目失敗不致產(chǎn)生連鎖效應，影響到企業(yè)的生存。

過度擴張還會促使違規(guī)、違法行為發(fā)生。比如同一份原料進口單據(jù)在多家銀行進行重復質(zhì)押，比如虛假出資，比如挪用資金，比如賄賂等。企業(yè)家必須一手牽會計師，一手牽律師，輔助決策。

第三，要協(xié)調(diào)經(jīng)營績效與管理能力。經(jīng)營績效與管理能力的協(xié)調(diào)提升就是持續(xù)成長。其指標是持續(xù)成長力。持續(xù)成長型企業(yè)有5點特征：—是重視人均效益的增長；二是提倡持續(xù)的管理變革和業(yè)務的持續(xù)改進；三是保持公司的靈活性和有效性；四是保持人力資本增值優(yōu)先于財務資本的增值；五是保證在低增長和低附加值的狀態(tài)下企業(yè)依然健康運作。

善計算首先是要懂財務。企業(yè)經(jīng)營者對財務不敏感，甚至看不懂報表，整天問財務還有多少錢，哪有不出問題的?我們贊成一個觀點：企業(yè)管理的重點在財務，財務管理的中心在資金，資金管理的關鍵在現(xiàn)金流。資產(chǎn)負債表示企業(yè)骨架，利潤多少表示胖瘦，現(xiàn)金流就像人的血液，決定著企業(yè)的死活。

做企業(yè)像開車

我們認為實現(xiàn)企業(yè)健康、穩(wěn)健和持續(xù)成長，就要做好以下4項管理：

第一，有所為與有所不為的方向管理。

企業(yè)要長壽，不僅要追成功，還要追成道。成功是得到你想得到的東西，成道是失去你必須失去的東西。以華為公司的成長戰(zhàn)略為例，在該公司具有里程碑作用，在全國影響巨大的《華為公司基本法》，其中不少條目對成長方向確定了基本原則。開宗明義第一條就規(guī)定了“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)”。以這種有所不為的戰(zhàn)略思想為指導，形成了華為公司多元化經(jīng)營必須滿足的評估三原則——有利于提升公司的核心技術水平，有利于發(fā)揮公司資源的綜合優(yōu)勢，有利于帶動公司的整體擴張，從而有效地避免了產(chǎn)業(yè)多元化陷阱，使公司在通信設備的研發(fā)、營銷、供應鏈以及管理等方面逐漸形成了整體的核心競爭能力。

第二，踩油門與踩剎車的速度管理。

速度本身具有經(jīng)濟性和吸引力。快速成長像溜冰，給人以滑行的美妙感。但多數(shù)企業(yè)家都清醒地知道，一個公司的長期成長道路，都是曲折而不是直線的，總有速度下降甚至負成長的那一天。曲線爬升，有節(jié)奏發(fā)展，是企業(yè)成長的基本規(guī)律之一。優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，是因為它不僅能在遇到機會時實現(xiàn)強勁擴張，也能夠在不景氣時做好調(diào)整，在市場的嚴冬里活下來。堅持低調(diào)而不浮躁的公司風格，堅持“寧流口水，不流淚水”的謹慎投資原則，關注現(xiàn)金流而不僅僅關注利潤的原則，學會控制速度，是持續(xù)成長企業(yè)之必須。

第三，長個子與長腦子的潛力管理。

活著，是一個現(xiàn)代公司最基本的追求。雖然經(jīng)過十幾年或者幾十年的持續(xù)發(fā)展，中國公司有了一定的規(guī)模和實力，但安全系數(shù)并不是很高。微軟公司說它距離倒閉只有18個月，您的呢?

我們認為，一個公司成長潛力是否充足，可以用6個方面的狀態(tài)來評估。一是能否保持人力資本增值優(yōu)先干財務資本增值；二是能否保證足夠的新技術、新產(chǎn)品和重要資源的積累；三是能否維持經(jīng)營管理能力的提升不低于公司的事業(yè)規(guī)模和復雜性的增加；四是是否具有抵御誘惑、永不言敗、自我批判的企業(yè)文化；五是是否建立有效的不斷節(jié)約挖潛，持續(xù)改進的機制；六是是否具有和維持品牌、自然資源或政策性資源等壁壘優(yōu)勢。目前，不少公司在這6個方面的狀態(tài)都不容樂觀。

第四，風險防范與風險處理的危機管理。

企業(yè)失敗的原因之一就是總認為什么事情自己都想到了，其實不然。無論是過去的三株口服液事件、秦池事件、冠生園事件，還是近期的巨能鈣事件、科龍事件等，必然也好，偶然也罷，一些很小的但意想不到或掉以輕心的突發(fā)因素會極大地損害企業(yè)的健康狀況，甚至危及企業(yè)的生存。因此，企業(yè)必須具備良好的危機防范機制和較強的危機處理能力。企業(yè)是經(jīng)濟組織，本質(zhì)追求是利益不是正義。比如遇到人身事故、產(chǎn)品質(zhì)量等容易造成企業(yè)危機的事件，即使企業(yè)沒有任何問題和責任也不適宜像“秋菊打官司”一樣去討說法，與消費者打官司，否則，極有可能造成嚴重的企業(yè)形象危機甚至直接導致企業(yè)破產(chǎn)。

總之，無利潤的大和一時的強，都不是優(yōu)秀企業(yè)家所追求的。我們所要追求的“做久”，就是建立在投資額與利潤額的協(xié)調(diào)增長，擴張動力與控制能力的協(xié)調(diào)配合，經(jīng)營績效與管理能力的協(xié)調(diào)提升之組織機制上的成長，就是企業(yè)的健康、穩(wěn)健和持續(xù)成長。