顧客占有率

“每位員工都要記住我們的TOP10客戶的名單，要時刻想著如何把他們服務好?！币煌馄驝EO每次在集團的會議上總要重復這樣一句話。

“衡量一個企業是否興旺發達，只要回過頭看看其身后的顧客隊伍有多長就一清二楚了?！北说谩さ卖斂怂缘摹邦櫩完犖椤辈皇侵甘袌稣加?，而是指顧客占有。

所謂的“顧客占有率”，就是指你的產品在顧客整個購買數額中所占的比重。

“我們發現在我們龐大的市場中，目標顧客突然蒸發了，我們沒有留下關于他們的完整檔案?！泵鎸η猩砝娴臎_擊，以前企業孜孜以求的經營指標“市場占有率”，與國家、區域經濟指標GDP一樣，受到了企業人、營銷人的質疑：“這種為搶占市場而不惜利潤的行為就像呼吸不含氧的空氣一樣。”

于是，一個新的經營指標參照——顧客價值貢獻占有率誕生了。它的出現終結了“市場占有率”的神話。

現在企業所要努力的，是讓顧客或消費行為的價值貢獻最大化。

“假如你的企業一夜之間被一把火燒掉了，你能重建一個嗎?”

這是在每一個營銷拐點都會被拿出來驗證的假設，也是商業奇才們在被追問成功秘訣時的假設。我們常常聽到被問者這樣回答：

“給我這個企業的品牌，我能……”

“給我這個企業的技術人才或者銷售人才，我能……”

現在，一資深營銷人士這樣回答：

“給我10萬會員，我就可以重建一個商場!”

一個活生生的實證是引起社會廣泛關注的達能與宗慶后的“娃哈哈”官司?！白顗牡拇蛩悖覀円部梢粤泶蛞粋€牌子?！弊趹c后不無自信地說。人們幾乎找不到不可能的理由，一個有力的案例支持是：牛根生就是被鄭俊懷放逐出伊利后再造蒙牛的!但可能的理由是什么?

當然絕對不是因為它是一個地地道道的“民族品牌”。經歷改革開放30年洗禮，國民的民族情結已經被“全球化”的胸懷包容。一個有說服力的解釋應該是：宗慶后擁有滲透到全國各地的渠道網絡、駕御客戶的實踐能力與敏銳的消費需求觸覺。當然，這場官司給人的啟示還包括負面的影響。

牛根生的東山再起，是因為他原是伊利的營銷老總；而宗慶后一年365天有200多天在市場一線，也是公認的事實。

當我們探討“顧客管理”的命題時，我們發現營銷更接近了本源

“銷售”就是銷售產品嗎?——不，銷售是管理顧客的行為。

“顧客”真的是上帝嗎?——不，這句話的潛臺詞是：顧客是企業的資產，顧客管理的目的就是讓這個資產增值。

于是我們發現，關于醫藥、保健品與工業品的一些被認為具有行業局限性的營銷方法竟然具有了普遍借鑒意義。關于“顧客終身價值”、“顧客忠誠度”、“顧客滿意度”、“會員制”、“交叉、連帶、向上、持續、方案銷售”等新舊營銷概念紛紛浮出水面，它們聚合成一股新的營銷趨勢，并由此驗證著一個企業新的營銷能力。

做品牌還是做銷量?

渠道驅動還是品牌驅動，

當美國企業家問來訪的中國企業家：“你有多少個用戶?用戶價值貢獻的占有率是多少?”中國企業家卻迷茫地反問：“你的企業有多少人?銷售額是多少?”

這樣的營銷公案，這種不在一個時空下的尷尬對話，是否可以化解?