在“顧客不足”時代

顧客應該成為全公司所有員工的事業。從生產作業、研究開發到財務人員等都要清楚：公司的成功來自于顧客滿意度，而他們也必須為此負責。

“顧客不足”是弗雷德 維爾斯馬提出的一個概念。巨大的市場供應與需求錯位，強大的集體購買力與產品錯位，造成當今市場一個突出的特征：顧客不足。這是今天企業面臨的最大挑戰。

從經理人的觀點來看，一切都來得過于迅速而驚人。只短短幾年，幾乎所有領域的顧客都從原本聽從商家建議的角色，快速地變成了難以理解且挑剔的消費者，他們會精確地告訴企業他們要什么，何時需要，而且打算用多少錢來支付。如果你因為某種原因無法滿足，他們就會立即離去，尋找可以提供的其他企業，閃得你一臉無奈。

領先市場需要經理人聚焦于顧客。對于今天的企業管理者來說，工作的場所需要從公司的辦公室轉移到顧客的身邊，經理人應該關注的不是企業內部人員如何工作，而是需要關心顧客在做什么?換句話說，經理人需要把自己的“工作焦點”與“顧客”重疊起來，將整個組織轉變為顧客導向的組織。顧客不再只是業務、營銷以及現場人員的責任，顧客應該成為全公司所有員工的事業，從生產作業、研究開發到財務人員等都要清楚；公司的成功來自于顧客滿意度，而他們也必須為此負責。

有效的公司戰略一定是顧客導向的。我看到了一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰略不是顧客導向的，不是最終要遵循下面這條永恒的規則的：企業的目的就是創造和留住顧客。德魯克這樣告誡我們，市場中卓越而領先的企業也是這樣告訴我們的。

宜家以顧客的需求作為企業戰略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創造價值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色。提供客戶關系管理軟件方案的希貝公司的CEO托馬斯·希貝(Thomas M.Siebel)說，他有60％的時間都在和顧客接觸。公司的大廳、通道、宣傳海報、信件或者年度財報的封面等，關于重視顧客價值的倡導無處不在。公司每一季度都會請顧客為公司的服務作評比，業務員的表現以“顧客滿意度”和“業績達成度”為評估基礎。

如果說一些戰略模式是因為行業特性所致，那么杜邦的變革則是隨時而動。在過去的8年間，杜邦至少經歷了5次改變 第一次企業面臨的課題是節省成本并提高產能，第二次則必須整合內部作業流程，讓企業各個機能可以一起工作；第三次是做流程再造，重整作業流程以便去除不必要的工作機制；第四次的改變則是重新鎖定一些優先市場；最后一次改變則是針對鎖定市場的個別顧客，提供定制化的產品和服務。正是這5次變革，杜邦公司保持了行業領先的位置，一個僅僅經歷了一次變革的公司，面對經歷了5次變革的杜邦公司時，誰會做得更好，答案顯而易見。

經理人必須集中公司的能量，專注于顧客。新崛起的企業為什么能夠替代強大的老牌企業，就是因為它能夠專心致志地集中力量尋找突破口，而傳統的領導地位的企業，反而因為擁有太多的信息、機會和資源，經不住誘惑設定了太多的目標，結果失敗。其實，回顧今天在市場中領先的企業，都歸功于它們的專注和一心一意。

要做到這一點，就要求經理人具有清晰的目標及方向，有敏銳的市場感覺，并能夠明確表達企業的定位及方位。經理人需要做的就是使公司的流程、作業系統、分工以及激勵政策等都以顧客導向為基本前提，調動公司的所有資源圍繞著顧客需求展開。

我曾經看到過這樣一段話：“你不能背向大海。隨著我們的成長，更多的人與我們一起站在海濱，望著大海。你看杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，獲勝的將是那些與顧客同步并進的人。”對于經理人來說，這是一句應該記住的話。