銷售經理生存手冊（上）

業務員終于通過努力被提拔為銷售經理，但業務員是自己干出業績，而銷售經理是指導別人干出業績。銷售經理需要完成從業務員到管理者的轉變才能夠生存。

職責定律

定律一：銷售經理的職責是讓業務員“被迫勤奮”。

在普通企業，勤奮是一種值得贊美的品德；在優秀企業，勤奮是一種自然而然的習慣。優秀企業的業務員最初是“被迫勤奮”，后來卻是習慣性勤奮。

大多數業務員只是普通人，早晨想多睡一會兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網聊聊天，沒準兒還搓幾圈麻將或玩玩“斗地主”，時間就這么荒廢了，更何況業務員在外是“天高皇帝遠”。

優秀經理絕不會讓業務員“將在外，君命有所不受”。他們讓業務員集中做市場，對業務員實行集中管理，“早請示，晚匯報”。即使業務員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業務員犯錯誤，也只犯一天的錯誤。如果業務員不得不跑單幫，也要“管到每個人每滅的每件事”。嚴格的匯報體制和監督體制，讓業務員覺得“雖然人遠在天邊，但管理的法眼卻無處不在”。

定律二：銷售經理的職責是讓業務員“被迫成功”。

優秀企業并非高手滿營，而是能夠化腐朽為神奇，讓平凡者“被迫成功”。優秀企業嚴格的招聘標準，即使不一定能招來高手，但絕不會招笨蛋。新手經過系統培訓如果還不能獨立工作，就要做老業務員的“助銷員”，把新手放在一個團隊里“看管”起來，不讓他有犯錯誤的機會。等到新手練成老手了，這時好習慣已經養成，老業務員的經驗已經學到手，想犯錯誤都難了。即使一時心血來潮做點出格的事，企業的監控系統馬上就會發現。優秀企業基本都有一套“紙上作業”系統，白紙黑字把每天的事記得一清二楚，想要點小把戲并不容易。

在優秀經理的領導之下，你想犯錯誤可能沒有機會，你想偷懶可能沒機會。最后，不想成功都很難。

定律三：銷售經理的職責不是培養幾個營銷精英，而是“讓平凡的人做出不平凡的業績”。

成功的管理并非假設員工是道德的圣人，而是假設他們是普通人。他們或許沒有兇險禍害之心，卻免不了自私自利。

成功的管理者并不準備招聘一批營銷高手或精英。因為他們知道，在普通崗位，高手或精英只有兩條路，一條是在內部升職，否則就會走被對手挖走的第二條路。真正穩定的銷售人員是資質平凡的普通人。營銷管理就是要讓這些人出業績。

上述兩條就是營銷管理的前提。

營銷管理就是要通過制度建設和有效監管，讓那些“免不了自私自利”的人找不到犯錯誤的機會，從而成為結果意義上的“道德模范”。

優秀管理者絕不讓業務員“摸著石頭過河”，因為那樣的話，很多業務員一定會“掉到河里”。他們會通過培訓、標準化、模式化、流程化等手段，給普通業務員一個平臺，讓他們做出超出其能力之上的業績。

定律四：銷售經理的職責不是挖空心思去創新，而是發現和推廣創新。

營銷創新不是來源于辦公室的冥思苦想，而是來源于市場一線的靈機一動。這是銷售人員營銷創新的源泉。

營銷創新不能靠個別人的靈機一動，而要變成企業組織的一項流程。這是企業層面營銷創新的源泉。

這是關于營銷創新兩個不同層面的辯證理解。

銷售經理遠離市場一線，可能缺乏業務員靈機一動的創新。但銷售經理一定要善于發現業務員靈機一動的個人創新，并通過一定的流程把它變成企業層面的創新，推而廣之。

定律五：經銷商管理得好就是“天使”，否則就是“魔鬼”。

有人唱高調：“廠商是一家。”可以說，說這句話的人自己不信。但是，當有人在一些公開場合言不由衷這樣說時，你也不要駁人家的面子。廠家與商家是靠得很近，卻是難以相交的直線。

有人說：“經銷商不是上帝。”消費者才是上帝，經銷商甚至不是上帝的代言人。反正中國人不像西方人那樣有宗教情緒，上帝只是掛在嘴邊而已。而現實卻是“店大欺客，客大欺店”，誰把握主導權誰就是上帝。

有人說：“廠商是博弈對手。”即廠商是下棋的雙方，既相互依賴，又互為對手。在賺取消費者的錢時，雙方高度一致；在“分臟”時，雙方不一致。經銷商的要求永遠是：質量更好一點，價格更低一點，促銷更大一點，廣告更多一點。

有人說：“廠商是同床異夢的夫妻。”夫妻是合同關系，父子是血緣關系。廠商也是合同關系，而且經常是不拿“合同”當回事的合同關系。維系夫妻關系的是“愛情”，而愛情是雙方共享的。維系廠商關系的是“利益”，而利益無法共享——因此，廠商是同床異夢的夫妻。

有人說：“廠商互為工具。”工具者，達到目的就扔。企業的發展，實際是一個不斷淘汰與更換經銷商的過程。企業每次營銷變革，都會拿經銷商動刀。所謂的渠道扁平化，如果沒有“殺大戶”的決心，是不可能的。

對經銷商的現實理解應該是：管理得好，經銷商就是“天使”；管理得不好，就是“魔鬼”。

定律六：很多銷售經理是業務員“勞模從政”，但千萬別留“勞模從政后遺癥”。

很多業務員之所以被提拔為銷售經理，不是因為有杰出的管理能力，而是因為有杰出的業績。業務員是自己干出業績，而銷售經理是指導別人于出業績。

勞模從政后遺癥就是銷售經理有過多的業務員情結，總是把自己當作“大業務員”。每當遇到沒有領會自己意圖的業務員，心里就發急，就想把業務員撇在一邊自己干，自己當“大業務員”，而僅僅把業務員當作幫手。

人性定律

定律七：對優秀的人，管理就是信任：對普通人，信任就是管理。

對那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結果。

對普通人，管理就是把他們的行為約束在企業可以接受的邊界之內，讓他們的行為符合企業規范。

定律八：人性管理不是人情管理，最大的人性是讓對方成功。

人性管理不是慣著對方，并把對方慣出一身壞毛病。最大的人性是逼著對方成功。因此，在處罰員工時絕不能手軟，并且告訴對方：在處罰時，我懷著一顆善良的心。或許，當時對方會怨恨你，但過不了多久就會感謝你。10年后，對方或許還忘不了你。

如果你不信的話，不妨回憶一下你的學生時代。那些慣著我們的老師早就忘了，倒是那些嚴厲的老師，讓我們念念不忘。

定律九：成功狀態是一種非理智狀態，是最危險的狀態。

人在三種狀態下智商最低，最容易犯錯誤。這三種狀態分別是：戀愛狀態、成功狀態、有錢狀態。

戀愛狀態的智商之低已被公認。人在此時所犯錯誤將影響人生幸福。

成功狀態會讓人性的弱點暴露無遺。人在此時所犯錯誤將影響事業成功。

問題定律

定律十：已經發現的問題不再是問題，沒有被發現的問題才是最重要的問題。

找到了問題，通常也就找到了答案。關鍵點是：你找到的問題是真正的問題嗎?

比如，當新品推廣失敗，總結的問題經常是“新品不符合消費者的需要”。這可能是一個假問題。真正的問題也許是“新品還沒有進入市場之前就遭遇銷售隊伍的層層否決”。

比如，人們通常認為“新品開發是為了滿足消費者的需要”。其實，通路銷售中，新品開發更多的是為了滿足經銷商盈利的需要。

因此，當你竭力思考問題的答案時，不妨多花點精力思考真正的問題是什么。

定律十一：遇到問題時的本能反應，即使不是錯誤的，通常也是無效的。

世界上沒有不假思索的簡單答案，真正有效的答案往往在思維拐彎處。

比如，在總結產品賣不動的原因時，人們經常說的一句話是“牌子不響”，似乎牌子一響，銷量就解決了。這就是簡單的本能思維。只要思維稍微拐彎就知道這個答案值得懷疑：所有的知名品牌都是從不知名品牌走過來的，最初他們的牌子不響時是如何做銷售的?進一步思考還會發現：優秀企業最值得我們學習的地方不是他們成功之后如何做，而是成功之前如何做。也就是說他們是如何從不成功走向成功的。

比如，如果一個人在某個職位上干得不好，人們的本能思維是換個人。其實，真正的問題可能不是人，而是職位設計出了問題，因為這個職位可能就是一個“不可能職位”，是一個“只有上帝才能勝任的職位”。

比如，銷售下滑怎么辦?本能的反應通常是降價、促銷、做廣告。那么，銷售經理們不妨做下列思考：有誰小知道這樣做呢?只要是正常的成人，就能想得到，這樣的本能反應通常是無效的。

定律十二：承認問題需要勇氣，解決問題需要智慧。

發現問題并不難，可是，由于問題的背后是責任和能力。因此，承認問題就變得困難了。

有了問題而不承認問題，那就是最大的問題。

發現問題時，人們的第一反應是掩蓋問題而不是解決問題。人們總是傾向于自己解決問題而不是公開問題。此時，或許問題正在變得惡化。

當承認問題就意味著否定自我時，問題就不再僅僅是個單純的問題而已。

是否敢于承認問題，是對自己自信心的真正考驗。正因為很多人缺乏承認問題的勇氣，才會不斷發生下列現象：只有當一名經理調離時，問題才得以完全暴露。

定律十三：處理問題的流程應該是“先救急，再追責”。

經常出現這樣的現象：市場上的問題已經很嚴重了，但企業卻沒有部門或個人出而解決。因為大家都在想：誰出面就可能意味著誰默認自己是問題的責任人。為了回避責任，最好的辦法就是“不山頭”。

有些企業處理問題的程序是：先找責任人，誰出問題誰負責解決。由于有些問題并不容易找到責任人，或者一個問題有多個責任人。于是，找責任人的過程更是加速了問題的惡化。

正確的流程應該是“先救急，再追責”。“先救急”就是貫徹客廠優先，市場優先，不要因為“追責”而耽誤“救急”。

案例：多數酒店都有這樣的規定：客人損壞房間用品要賠償，如果服務員未發現，要由服務員賠償。于是，我們經常發現這樣的現象：當酒店要求客人賠償時，客人堅決否認，而服務員則一口咬定是客人損壞的，最終導致酒店與客人關系激化。

根據客人優先原則，只要沒有確切的證據，并且客人堅決否認，就應由大堂經理簽單。因為業務員的思維是：如果客人不賠，就得由我賠；得罪客人不是我的責任，沒有發現問題就是我的責任。因此，即使沒有完全的證據確定物品是由客人損壞的，也要一口咬定，因為這是逃避自己責任的最佳辦法。

團隊定律

定律十四：團隊是成員之間彼此融合升華發生化學反應后生成的新物質。

如果你的團隊成員之間沒有分工與合作，都只是單兵作戰，哪怕他們個個絕頂優秀，他們也不是一個優秀的團隊。

一個真正的團隊，必須是每個人“有求于”其他人，并且能夠“貢獻于”他人。也就是說，團隊成員“要有配合”，并且“誰也離不開誰”。團隊的組合形成化學反應而不是物理反應。6名主攻手組成的排球隊不是團隊，11名前鋒組成的足球隊也不是團隊。同樣，一群單兵作戰的業務員組成的隊伍也不是團隊。

團隊并非人的簡單聚合，一個有效的團隊必須具備四大要素：共同目標(團隊日標優先個人目標，個人行為有助團隊目標的實現)、組織認同(心理上認同團隊，行動上服從團隊)、有效組織(相互分工協作)、團隊首腦(讓團隊成員臣服)四大要素。這樣的團隊才能實現“1+1＞2”的效果，而團隊的目標恰恰就是實現“整體大于個體之和”。

定律十五：一個有效的團隊，能夠實現“一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮”。

三個臭皮匠，永遠都只是臭皮匠，絕不會成為諸葛亮。諸葛亮代表了一種境界，即使臭皮匠扎堆，也無法達到諸葛亮的境界。

一個臭皮匠領導三個諸葛亮，等于四個臭皮匠。這就是兵熊熊一個，將熊熊一窩。

三個諸葛亮還不如一個臭皮匠。團隊成員沒有互補和配合，力量就可能抵消。

一個諸葛亮領導三個臭皮匠勝過四個諸葛亮。團隊組織結構只有符合下列條件才能實現價值倍增：第一，有分工；第二，互補；第三，金字塔結構。

定律十六：優秀團隊總是不斷出人才，要特別注意把人才送到優秀團隊去鍛煉，并注重從優秀團隊選拔人才。

最佳培訓是團隊同化。在一個優秀團隊耳聞目睹，勝過精心設計的培訓課程。團隊領導耳提面命的工作指導是培訓的最好手段。