物流：從供應鏈到價值鏈

摘要：基于價值鏈的第三方物流使其發展模式超出供應鏈的框架，而從價值的角度要求第三方物流以優化、整合和提升供應鏈上各個環節的價值作為制定策略的依據。物流價值鏈思想的提出使第三方物流處于有利的發展環境，從而以一種更專業的方式進行運作，最終通過整合物流價值鏈尋求最佳物流服務解決方案。

關鍵詞：價值鏈；第三方物流；價值提升

中圖分類號：F252文獻標識碼：A

文章編號：1002-3100(2007)12-0048-02

Abstract: The third party logistics based on value-chain exceeds supply chain in development models， which focuses on value and needs to improve the worth of every part in supply chain. Logistics value chain makes a better environments for developing of TPL， then TPL providers will be more specially and give customers the best solutions.

Key words: value chain; the third party logistics（TPL）; value improving

20世紀90年代，越來越多的企業開始把目光投向了供應鏈管理。供應鏈管理成為組織機構在全球市場更具競爭力的關鍵，被認為是通過各種中介公司有效地將供應商的產品流或物資流、服務流、信息流、資金流輸送到用戶的渠道，或是聯結賣方和最終用戶的物流網絡系統。供應鏈管理概念的形成和擴展代表了物流概念在邏輯上的延伸。在第三方物流被納入到供應鏈管理的體系之后，更多的企業認識到供應鏈物流在降低成本、提高客戶服務水平過程中所起的重要作用。特別是隨著企業的全球化發展以及國際市場的形成，“集中化生產”管理理念的提出，使得基于供應鏈管理的第三方物流日益發展壯大。因而一直以來，我們認為物流的核心思想就是不同范圍內的、不同程度的供應鏈管理。但隨著價值鏈（Value Chain）理論的提出，物流被給予了更深層次的定義和內涵。從某種意義上講，物流應該超出供應鏈管理的框架，提升到涉及整個商業活動中產生的所有價值——價值鏈上。

1物流價值鏈

價值鏈管理的概念源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度考察其經營效果，而不是片面地追求諸如采購、生產和分銷等功能的優化。價值鏈管理的目的是：通過對價值鏈各個環節加以協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司業務的表現。高效的價值鏈設計、價值鏈成員之間的信息共享、庫存的可見性和生產的良好協調，會使庫存水平降低、物流作業更為有效，并能改善訂單實現率及其他一些關鍵的業務功能。當價值鏈的各個環節只是單獨地完善自己，而不是把其目標和活動與其他部門整合在一起的時候，整個鏈條就會出現不盡人意的表現。總之，價值鏈管理是一種基于協作的策略，它把跨企業的業務運作連接在一起，以期實現市場機會的一個共同愿景。

Port的價值鏈觀認為[1]：一定水平的價值鏈是一個特定產業內的各種活動的組合，反映了企業歷史、戰略、戰術以及這些活動本身的根本經濟效益，其基本活動可以分為內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售、服務。物流的內容僅在內部后勤（即工業物流）和外部后勤（商業物流）環節有所體現，但這僅是物流內容和價值的部分內容。如果把傳統的價值鏈從生產與流通的角度進行整合和設計價值鏈結構，物流就會從幕后走向前臺成為主角。

基于此，美國作業成本科技公司（ABC Technologies）及美國供應鏈局（The Value Chain Authority）曾聯合界定價值鏈：價值鏈是一種高層次的物流模式，內容由原材料作為投入資產開始，直至為原料通過不同過程售予顧客為止，當中做出所有的增值活動都可包括在價值鏈中的組成部分。因此可以這樣認為，在供應鏈下的物流所面向的是對實體資源進行優化整合，并納入到一體化的管理之中；而在價值鏈下的物流所面向的是對價值策略進行總體運籌，并從物流價值這一終極層面用統攬全局的思想來使物流效率達到最優。因此，有物流參與其中的價值鏈上的各個環節就構成了一條物流價值鏈。

埃森哲的研究表明[2]：加強對整個物流價值鏈的管理，可以大大降低企業的庫存和運輸成本，提高企業的長期競爭力。部分企業缺乏對自身的供應鏈進行合理的管理和整合，所以第三方物流的出現不同程度地改善了這種窘境。在價值鏈架構下的第三方物流，是提升不同利益主體組織的價值、調度各種軟件資源（如規章條例、合同、制度、知識技能等）和硬件資源（如運輸設備、搬運裝卸機械、倉庫、機場、車站、道路、網絡設施等），在一定的外部環境中進行物流活動的“人—機系統”。系統整體運作效果是由內外各種因素相互作用決定，最終從不同利益主體上所產生的價值體現出來。

由于競爭壓力的加大和經濟活動的全球化與區域化，企業不得不專心于自己的核心業務、專注于自己的成本降低和運行效率的提高、集中于核心競爭力，并將非核心的部分外包。因此價值鏈中的所有物流活動都有可能外包出去，這就造成了物流市場的增長和為第三方物流提供商提供了巨大的成長空間。

2基于價值鏈的物流發展環境

盡管對第三方物流的服務需求幾乎存在所有的行業，但是供需雙方的變化使得競爭環境變得與眾不同。需求方除了要求第三方物流能夠提供一站式物流服務、流程可靠、服務人員專業化、計價簡潔，甚至是整個供應鏈的管理之外，更重要的是要達到其自身價值的提升。因此在市場競爭白熱化的今天，在各個渠道內形成利益相關的價值鏈條以求多贏變得至關重要。基于價值鏈的第三方物流在此環境中得到較為有利的發展環境和發展空間，其包含的內容亦不斷地充實和完善。

由于技術進步，新的、成本更低的、對渠道價值鏈貢獻更大的物流服務提供商必然應運而生。企業更喜歡這些新型的物流商：掌握了新型的信息技術和管理技術，通過降低空載率、通過導入“最佳經濟批量”等管理工具、通過“管理無縫對接”等等業務流程再造和績效模式改革等手段，在物流成本﹑貨品安全損耗﹑供應及時性等方面不同程度地實現了企業價值的增值。

基于價值鏈的第三方物流隨著行業經驗的變化而改變，越來越多的物流供應商提供各種物流服務。同時大量新的競爭者進入這個市場，與合作伙伴簽訂交易協議，競爭變得非常激烈。原先的草臺班子式的粗放經營早就不再適應發展的需要，第三方物流提供商必須要保證自己在創造價值的基礎上，尋求組織的靈活性、具備制定發展戰略的能力、保障作業流程和系統的可靠、維持客戶服務的連貫性、高附加價值、合理收費、及時和準時地交付貨物，以及有較高的效率和連續不斷的信息化。只有這樣才能對客戶的行動有積極的響應，并以價值為導向，接近主要的客戶管理者，有能力并且愿意對服務和價格進行洽談以保證重點客戶服務和解決方案的完美解決，對客戶的詢問做出迅速的反應或解決。為此，價值鏈中的第三方物流服務提供商必將走向更加專業化之途。

3價值鏈中的物流專業化趨勢

從物流價值鏈中可以看到，物流理念正在不斷地擴大其內涵一直從供應商到顧客。有關物流的成本在整個供應鏈的角度進行平衡，以最小的成本來為客戶服務。這不僅是市場需求的驅使，也是技術發展的要求。

正由于這種變化，第三方物流的發展將由目前的經合同為基礎的物流轉向以供應鏈管理為基礎的物流，第三方物流的演變過程由過去簡單的契約式物流向集成式供應鏈管理發展。由于市場覆蓋面的擴大和公司的國際化，第三方物流必須發現新的方式擴大地域的覆蓋面。傳統的方法是跟隨著顧客向國際化發展，或者組成聯盟為顧客提供滿意度服務，從而不斷地建立國際化的能力。現在一些大型的第三方物流提供商在其自身能力的發展和新客戶的發展方面正在變得越來越主動。貨運代理和全球化運輸能力將全球的倉庫/分銷企業連接起來，為客戶提供門到門的服務。對某些功能性服務，例如運輸，物流提供商利用自身的合作伙伴提供全球性服務。而對于其他的功能，服務商愿意與海外的具有相同核心競爭力的伙伴進行合作，擴展自己的業務優勢能力。

在對第三方物流使用的決策過程，越來越多的企業總裁和財務總監參與決策，對其價值的創造越來越重視。這種趨勢加劇了第三方物流發展的競爭性，競爭壓力迫使其尋找新的方法來保持優勢。第三方物流供應商將不斷整合，通過戰略聯盟和購并來發展網絡，一些戰略聯盟將在整個供應鏈上提供一站的管理服務。合同的規模也隨著不斷擴大，例如每個客戶購買單獨的服務，然后擴大范圍來提供其他服務，客戶獲得的是在整個供應鏈上的服務。聯盟和購并提高了單個物流企業的競爭能力。

在價值鏈下，客戶獲得價值的提升使第三方物流服務成本增加，所以客戶和第三方服務商雙方在外包服務合同方面都比較敏感。因此，一種合適的合作關系變得更加關鍵——企業與物流服務提供商的合作關系正是價值創造的捷徑。

但是第三方物流提供商目前面臨著空前的困難。多數的第三方物流很少有一個清晰的戰略目標，不能在市場爭取差別化的戰略。他們什么都做，對待所有的顧客都是一種態度，最終導致利潤的低下甚至虧損。為了取得未來的成功，第三方物流商必須發展一個高度集成的市場服務價值策略。市場服務價值策略的制定要考慮競爭對手的狀況自己核心生產力市場營銷的能力、自己實施的能力、整體工業情況等方面因素。在具體制定時，要考慮的問題有：在哪些地域提供服務？為哪些客戶和行業集團服務？為客戶提供哪些產品/服務？提供怎樣的信息技術和能力？采取怎樣的客戶關系、合同和價格結構？是采取資產為基礎的方式還是非資產的方式？這些決策的因素怎樣很好地被實施？等等。

4物流價值鏈與第三方物流發展趨勢

對第三方物流來說未來的關鍵能力在于價值的創造，實現真正的物流供應鏈改進在于結合新的價值鏈管理模式。由于各環節之間缺乏整合、線性管理方式和先后發生的經營活動導致的有限信息交流，以及各環節與供應商之間信息透明度有限致使第三方物流運作服務效率的低下，將在物流價值鏈體系中得以改進與完善。

整合后的物流價值鏈，生產與消費只是點，而物流是線，把供應商和企業完全連接起來一起為消費者服務[3]。第三方物流作為后臺導演，是最大利益經營者。它能夠協調同步的經營活動、進行實時的信息交流，并對各環節之間進行整合，使得信息透明。這種價值鏈的整合最根本動力來自相關利益者的價值提升，通過減少利益相關者的數量，使溝通就像無縫管里的水一樣通暢無阻。

所以整合物流價值鏈，將物流供應鏈上各個環節與其他輔助的服務提供商的資源、能力和技術集中起來進行管理，以此向客戶提供全方位的物流解決方案。

參考文獻：

[1] Michael E. Porter. 競爭優勢[M]. 陳小悅，譯. 北京：華夏出版社，1997.

[2] Garliss Y. Baldwin， Kim B.Clark. 價值鏈管理[M]. 北京新華信商業風險管理有限責任公司，譯校. 北京：中國人民大學出版社，2001.

[3] 陳春花，趙海然. 爭奪價值鏈[M]. 北京：中信出版社，2003.