新銀行·再造之道

11月13日，由神州數碼公司和本刊共同主辦的“新銀行·再造之道——2007中國金融峰會”在北京舉行，來自監管部門、國有商業銀行、股份制商業銀行、城市商業銀行、農村合作銀行、農信社省聯社的代表及專家學者100多人，就金融科技發展趨勢及其與銀行戰略轉型的關系等熱點話題進行了充分探討。

惲銘慶：銀行轉型背后的IT基礎

中國的商業銀行作為一個金融企業脫離不開工業化的進程，也脫離不了商業化進程。我們首先要進行流程再造，通過過程控制把所有手工作業打掉，業務線通過計算機控制把基礎數據留住，在這個基礎上集約化，進行成本控制、產品標準化、營銷標準化等等。

集約化經營是轉型的開始，銀行轉型的趨勢很清楚，從部門銀行轉向流程銀行，從操作性銀行變成分析型銀行。轉型必然帶來組織架構的變化，繼而是職能和人力資源的變化，最后才是IT的實現。

國際上銀行的后臺多數是模塊化、參數化控制的，產品根據需要差異化配置，如同我們的中藥店，2000多種藥材備好，可以配置出對癥的藥方。而現在國內的銀行沒有標準化的金融產品和體系，無法快速配置有針對性的產品，所以出現產品與服務的同質化現象。實現金融產品的個性化定制絕非易事，將對銀行經營管理的基礎性建設提出很高要求。幾年來，華夏銀行下大力氣進行的業務流程與IT建設國際化改造工程體現了打基礎，利長遠的精神。同樣，中國銀行業的轉型也需要IT做很多系統性和基礎性的工作。

（作者系華夏銀行CIO）

Michael Leung：最大的挑戰是應變能力

在海外，對銀行最大的挑戰是應變能力，對銀行應變能力要求越來越強，因為太多的事是沒有辦法預計的。比如港股直通車，內地的居民可以到香港地區買股票，不要說一年前，就是半年前，也不會有人想到會有這樣的事。對各機構來說，這不僅僅只是個消息，而是要從系統的功能、容量和人手等方面配備足夠的資源，做好充分的準備。短短兩個月的時間，要把一個很大的運作平臺搭建好。所以說，應變的能力非常重要。

對于銀行的核心系統，海外有兩個不同的想法。一個是銀行不再改核心系統，把核心系統變成最底層的、檔案館里的系統，其他所有最新的、變化快的產品、服務都在核心系統的外面做，把核心系統變成像一個單純的數據庫一樣，其他系統需要什么就加進去放在外圍。還有一個是提升核心系統，像建銀亞洲，對核心系統做了大的提升，把很多新的、以前做不了的業務加進去。

（作者系建銀亞洲CIO）

徐連峰：CEO和CIO是緊密合作的伙伴

銀行科技和IT面臨的最大問題就是怎么跟上形勢，跟上市場和客戶的需求，跟上管理者的需求，跟上投資者的需求，適應這些是非常難的事情。投資者、管理者和客戶對企業是沒有耐心的，希望IT很短時間就能滿足他們的要求。但對IT來講，解決需求是很復雜的，不是一天兩天可以做到的，先要做架構，再去實施。如果準備做一個比較超前的應用，這個“度”比較難把握，因為太超前是沒有用的，而剛好符合需求則市場一變化就又不適應了。

先有銀行戰略規劃，還是先有IT規劃，一直是個爭論不休的問題。從實際看，銀行做戰略規劃時要問問IT人員，現有的技術框架能不能實施這個戰略規劃。如果可以，要明確怎么樣才能實施，這必須經過兩者充分討論。不能做戰略規劃時IT部門一點準備都沒有，那樣戰略規劃也是實施不了的。所以，CEO和CIO應該是緊密合作的伙伴，一個是戰略層，一個是實施層，這兩層一定要很好地配合。

現在國外銀行平均三年換一次CIO，原因就是對CIO要求太高了，要求他創新、改革、前進、預算等。尤其是銀行，所有業務都集中在電腦上運作，IT能不能支持業務是非常關鍵的問題。

（作者系招商銀行CIO）

王健：追求技術與業務的最佳融合

現階段銀行的信息化建設都處在一個關鍵轉型時期，實施的難度要比以前大得多，因為不是在一張白紙上做，而是在原有IT基礎上實現跟隨業務的轉型，其投入的成本和困難都會大得多。前兩年許多行都嘗試更換國外核心系統，但實施過程異常艱難，數據倉庫項目也與最初的設想存在巨大差距。總結原因，有兩點值得關注：一是新形勢下各銀行應盡快明確發展戰略，以便IT據此進行組織結構、基礎設施和數據的相關資源調整；二是追求技術與業務的最佳融合，現階段銀行的競爭優勢主要體現在業務需求同信息技術的結合程度上。誰能夠迅速應用新的技術，將業務與新技術有效地結合在一起，誰就可以領先競爭對手一到兩步。

在銀行戰略轉型過程中，IT部門需要思考幾個問題：組織架構如何調整更有利于提高對業務需求的響應效率，更能有效促進技術與業務的融合；IT如何在保證穩定運營的前提下完成技術層面的調整；如何更好地控制IT成本，中小銀行在人力、財力有限的情況下是否應該尋求外包等。

（作者系北京銀行CIO）

張包平：銀行卡業務外包的創新

寧夏農信社銀行卡業務外包，是由建設者籌資建設，設定固定的經營年限，經營期間的收益歸建設者支配；經營期間的收益，包括銀行卡手續費、本行和他行卡交易費、POS手續費、年費、廣告費、聯名卡收入等。在經營年限到期之后，農信社可以得到一個完好的可繼續營運的銀行卡系統，包括軟件、硬件、ATM機等自助設備。

在外包之前，寧夏農信社對銀行卡做可行性研究做了很長時間，經過很多論證和比較，結論是需要投入五六千萬元，需兩年時間，建成之后20年還看不到盈利。而且這只是預算數，實際做下來很可能超支超時。外包之后，一年時間就建成了銀行卡系統，而且用得很好。從總體看，外包在費用控制和建設時間上是一種最佳狀態，提高了效率。同時，借用了專業公司的高素質人才，促進了業務發展。幾年前寧夏農信就想做一個客戶分類，但一直沒做成。現在通過銀行卡，很快就做出來了。

（作者系寧夏農信聯社理事長）

董其奇：把先進技術轉化為銀行競爭能力

國內金融業的開放，給銀行的業務環境帶來了突變，產生了兩個方面的效應：國外的銀行十年二十年時間走過的路，我們可能在三五年之內就得走完；業務需求和市場環境的突變使銀行原來的很多東西不再適用，不是修修就能用的，而是銀行的架構、體系重新設計，使IT系統在更大的業務量情況下安全運行。

國內銀行的轉型過程中，最重要的是業務的變革。任何技術項目都會引起業務的變革。業務的變革能不能有力地推進，能不能進行到底，往往取決于相應的IT項目能不能成功。

神州數碼的ModelBank2.0，是國內第一個基于SOA的銀行整體解決方案。在ModelBank2.0架構之下，最顯著的是企業服務總線和金融服務標準，企業級的數據整合平臺和金融業的數據整合模型。也就是說從銀行的整體架構和標準兩個方面著手，把一組具有國際水準的應用在SOA的體系下整合起來。

（作者系神州數碼融信軟件有限公司總裁）

曹志鵬：國際核心業務系統本地化改造

很多國外的先進技術引進國內的時候，不能支持國內的市場和應用環境，需要進行本地化改造，以滿足監管部門的合規性要求和國內外不斷改變的會計準則，支持國內的支付和清算體系、特有的卡業務和中間業務，支持國內銀行的產品分類、核算方法、管理體系、憑證管理等，支持柜員操作習慣和其他業務，支持多渠道業務發展和優化客戶服務能力，支持與銀行其他系統在交易和信息上的集成。一句話，就是支持銀行所有系統的整合。

引進國外的系統需要做很多的工作，包括語言和操作手冊本地化等。先進的核心系統要有產品工廠的概念，產品要開發，也要調參數，真正做到一個中心。核心系統的轉變不是一個系統的轉變，而是業務的轉型，包括流程、產品管理以及服務的過程。

（作者系神州數碼咨詢有限公司CEO）