基于ｅ—ＢＳＣ戰略框架的ｅ—ＨＲＭ績效評價方法研究

摘要：文章應用平衡記分卡（BSC）理論從戰略角度建立了人力資源管理信息化（e—HRM）指標體系框架，并用模糊理論和DEA方法建立了模糊評價模型，為人力資源信息化績效評價提供了新的思路。

關鍵詞：e—HRM；績效評價；BSC；模糊DEA

一、 人力資源管理信息化（e—HRM）績效評價的概述

所謂信息化績效評價，是依照統一的標準，設立特定的指標體系，運用現代綜合評價方法，對信息化過程表現和效果做出客觀、公正的評判。

信息化績效評價包括兩方面：過程和結果。信息化績效不是一種事后的結果性反映，不僅與預期功能和服務目標實現相關，而且還包括信息化進程中戰略實施、管理控制、項目管理的綜合能力，信息化績效是信息化業務價值的綜合持續體現。

1． e—HRM績效評價的意義和目的。管理大師德魯克曾經說過“無法度量就是無法管理”，強調了評價對企業管理的意義。從原先的紙面操作到電子化，從單機版到局域網，再到互聯網，HRM信息化是企業信息化建設中的一個重要的部分，e—HRM逐漸成為一種實現企業戰略目標的革命性的管理工具，由此可見，e—HRM績效對企業績效的影響力日趨增強。

有效的e—HRM績效評價指標體系應該能夠服務于企業的信息化管理，能夠協助企業對HRM的合理戰略定位，并在項目的立項、可行性研究、投招標、系統規劃、技術方案，項目驗收等階段給出有力的決策依據，并通過持續的評價進行有效的過程控制，從而對e—HRM投資實施持續的過程管理和監督，保障IT投資的實際投放和效益反饋。

2． e—HRM績效評價的特殊性。與傳統的實物投資的績效評估相比，信息化的績效評價可謂是一項系統工程。因為傳統的投資項目價值評估的指標比較容易量化，而且其效益主要體現在顯性收益上；而信息化的價值評價中隱性成分相對較多，且作為企業后端管理系統的e—HRM所帶來的好處既有有形的東西，但更多的是無形的改變。有形的是企業管理成本是否降低、效率是否提高、業務流程是否順暢、溝通渠道是否暢通。而無形的價值在于它內含的管理理念是否能給企業以全新面貌，能否提高員工的滿意度。因此，對e—HRM進行績效評估時，需要進行綜合全面科學的衡量。

二、 e—BSC績效評價指標體系框架

信息化的目標是實現企業的發展戰略，因此評價體系與企業戰略具有緊密的關聯性，需要在評價和戰略的一致性上進行深入的探究。被卡普蘭和諾頓視為戰略管理體系基石的平衡計分卡（BSC），是一個重要的戰略管理工具，分別從財務、客戶滿意度、內部流程以及成長和學習四個不同的維度考慮價值創造，為企業的戰略管理活動創建了堅實的基礎架構。平衡計分卡的四個方面指標不是相互孤立的，而是有內在聯系的。BSC是鏈接公司戰略的一個框架，也可看作企業信息化戰略實施的工具。它可以將信息化的遠景、戰略與績效評價聯系起來。將信息化的遠景、戰略轉變為具體的評價指標，以實現戰略與績效的有機結合。

在企業信息化戰略制定中，BSC可以作為一種衡量、評價企業信息化績效的綜合計分指標體系，從企業全局的角度關注系統的綜合效益。本文運用BSC的思想建立e—BSC績效評價框架。

以BSC為基礎，明確HRM的業務戰略與信息化戰略目標，創建適合絕大多數企業HRM信息化建設的通用指標體系框架e—BSC（如圖1）。

三、 e—HRM績效評價指標體系

依據前文的思想，在e—BSC框架指導下分別從四個方面構建了e—HRM績效評價指標體系（如表1）。

四、 e—HRM績效評價方法

筆者發現有關信息化績效評價模型的文章中，幾乎都采用了模糊綜合評價方法，該方法確實是一種重要的系統評價方法，并且是典型的軟評價方法之一。本文表中構造的指標體系，也有很多是軟指標即模糊指標，因此采用模糊綜合評價方法是很恰當的。但是在應用之前必須事先確定權重，各因素的權重分配主要靠人的主觀判斷，而當因素較多時，權數往往難以恰當分配。為了避免人為主觀確定權重的缺點，可以在模糊綜合評判方法中集成DEA的思想。因為DEA把決策單元中各“輸入”和“輸出”的權重作為變量，通過對決策單元的實際原始數據進行計算而確定，排除了人為因素，具有很強的客觀性。即該方法中各個評價對象的相對有效性是在對大量實際原始進行定量分析的基礎上得來的，從而避免了模糊綜合評價的缺點。

同時，該指標體系中還涉及一部分精確指標，可以直接采用DEA思想評價。然后綜合模糊指標和精確指標的結果即是績效評價的最終結果。

設W={w1，w2，w3，...，wk}為評價對象集，k為評價對象個數；U={u1，u2，u3，...，um}為評價因素集，m為評價因素個數；V={v1，v2，v3，...，vn}為評價等級集，n為評價等級個數。

設每一個評價對象的模糊關系矩陣即評價矩陣為R。

式中rij為U中因素ui對應V中等級vj的隸屬關系，具體的說就是評委在某個等級上劃勾的人數的比值。

模糊DEA方法是在DEA方法的基礎上建立起來的。DEA是根據決策單元的“輸入”和“輸出”實測數據來估計“有效生產前沿面”的。其中，C2R模型是DEA最早提出也是應用最為廣泛的模型。筆者以下就采用此模型進行討論。

對于一個決策單元，有t種類型的“輸入”和s種類型的“輸出”。t＋s＝n，n為評語個數。值得注意的是，評語的個數n因具體問題不同，取值也不同。n=3（如好、中、差）；n=4（如好、較好、中、差）；n=5（如很好、好、較好、中、差）等。并且具體取哪些等級為DEA的“輸入”，哪些為“輸出”，評價結果也會有一些差異。

選取需要評價的對象（針對某因素而言）作為DEA的決策單元，以其評價矩陣的轉置矩陣作為DEA決策單元的“輸入”和“輸出”矩陣。對每一個決策單元都有t種類型的輸入和s種類型的輸出表示如下：

用線性規劃的最優解來定義決策單元j0的有效性。

五、 6e—HRM績效評價示例

筆者設計的績效評價指標體系是多極層多因素的，指標包含定性、定量指標，在前面評價方法思想中提到了定量指標的精確評價可以用DEA方法解決，由于篇幅有限不再舉例贅述，僅舉例說明模糊指標的DEA評價。以表1流程角度中的內部業務流程處理能力指標為例驗證上述模型。

其中內部業務流程處理能力的模糊評價指標集X=[辦公無紙化程度、事務并發處理能力、協同商務能力、自助服務程度、集成ERP能力]，評價集V=[好、較好、中、差]。在做出綜合評價之前，先分別針對指標集中的各個指標做出單因素綜合評價。以四個企業的e—HRM作為評價對象，即評價系統的決策單元有4個，并統計出e—HRM對內部業務流程處理能力各指標評判的評價級度。以自助服務程度指標為例，由10個評委按評價集中4個級度分別對4個企業的e—HRM（用A、B、C、D表示）在該指標的表現進行模糊評價，如表2所示。

對每個企業的e—HRM（決策單元）都將得到一個線性規劃模型。

對A而言，有LP1

max0.7p1＋0.1p2

s.t.0.2q2－0.7p1－0.1p2≥0

0.4q2－0.6p1≥0

0.1q1＋0.8q2－0.1p1≥0

0.1q1－0.8p1－0.1p2≥0

0.2q2＝1

q1，q2，p1，p2≥0

同理可得其他三個決策單元的線性規劃模型。

A LP1：max＝0.500 0

B LP2：max＝0.187 5

C LP3：max＝0.015 6

D LP4：max＝1.000 0

這就是4個企業的e—HRM在自助服務程度中的表現。

以同樣的方法可得出在其他四個指標方面的表現（即最優目標函數值），然后分別將每個決策單元的所有模糊指標的最優目標函數值相乘，其積可作為對該系統模糊指標總的評價結果。

六、 結束語

e—HRM績效評價是一項系統工程，涉及到眾多因素，還需要不斷完善指標體系的建立。同時在評價方法上也存在有待改進的地方。而且績效評價是一個循環持續的過程，不能一蹴而就，在實際工作中還要不斷調整優化。

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作者簡介：駱正清，浙江大學博士，合肥工業大學管理學院教授；魯貞松，合肥工業大學管理學院碩士生。

收稿日期：2007-09-10。

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