福布斯ＬＬＣ，開啟長尾出版市場

新科技帶來新媒體的變革，新媒體帶來受眾消費的變化，新消費決定新的媒體經營模式。不管一個出版與媒體市場做得多么出色，在新媒體環境下要想獲得生存與發展必須要適應新媒體市場環境，需要新的經營模式。2006年末與2007年初通過并購新組成的“福布斯LLC”就充分印證了這一點。這個媒體與出版公司是美國福布斯集團賣出40％股份（約為2.2億美元）給增值投資公司（Elevation Partners）而形成的股份公司。

以《福布斯》雙周刊為旗艦的福布斯公司是一個一直走高端讀者的媒體出版集團。90年來一直提倡企業家精神與創新意識，形成了一個面向企業家與政經高層、以《福布斯》雜志為中心的幾十種姊妹刊物的集團，全球讀者達到500萬，成為美國最大的商業性雜志，被譽為“美國經濟的晴雨表”，是美國唯一一個連續13年增值的商業出版媒體公司。因為其地位顯要，春風得意，因而它的積極并購舉世矚目。

福布斯集團的旗艦《福布斯》雙周刊是企業增值的基礎部分。其經營思想源于“二八法則”，即 20%的人控制著80%的財富。在商業中，80%的業績來自20%的商品或20%的大客戶，《福布斯》雙周刊就是要獲得這20％的大客戶。《福布斯》雜志對準的是企業、政治、經濟的高端人群，很早就重視在世界經濟比較發達的地區創辦地方版，尋求增值，這是福布斯10余年出版業增值的主要途徑。

在經濟發展最具活力的東亞地區，福布斯投入大量的人力物力，該區域《福布斯》雙周刊總發行量才為30萬份。產出與投入比例似乎不那么令人滿意。這種增值方法也延伸到中東與東歐地區，成效尚不如亞洲地區。3年里有16.6萬份的發行量，考慮到這些橫跨歐亞非大陸的龐大機構及其開支，增值的前景不甚樂觀。究其根本在于少數20％的富人限制了發行量，隨著新媒體的興起，20％的富人受眾也已經碎片化，也使出版業增值遇到“天花板”，福布斯核心產品《福布斯》雙周刊單一的紙媒出版與龐大的地方開支使得增值步履艱難。

與此形成鮮明對照，福布斯網絡版Forbes.com卻一枝獨秀。自2000年以來，總裁史蒂夫·福布斯認為應該把紙媒出版和網絡版分開。Forbes.com逐漸建立起采編隊伍，提供企業音響、視頻節目與廣告，互動工具，還有比《福布斯》雜志更廣更深的分析報道。靠著福布斯傳媒帝國的新聞資源與影響力，Forbes.com每工作日不間斷地上傳1500篇以上高質量的文章，是世界上商業網站中資源最豐富、信息最權威的一個，每月到訪的人數達1500萬，2004年被美國網絡營銷協會（WMA）譽為“最好的媒體網站”。到2006年7月與增值投資公司交易前，福布斯集團投入網絡的資本不到1億美元（集團總資本約7億），上半年的收益卻達到1.65億美元，相當于當時上半年雜志出版業收益的85％。這一巨大成功，極大地鼓舞了福布斯公司投資網絡出版的興趣。

新媒體環境下受眾分布最大特點就是無限“長尾市場”的存在。根據美國學者安德森在《長尾理論》里的說法，互聯網為我們提供了一個購買與創造自己個性商品的無限虛擬空間，個性化需求在“熱門”產品后形成一個無限的“長尾”，這些“長尾”總量加起來不會比“熱門”總量少，最大的的財富孕育自最小的銷售。然而，相對于一定讀者來說，因為目標受眾在減少，“熱門”限制了個性化消費。福布斯要想獲得長久的媒體市場，不得不去開辟“長尾”市場。

增值投資公司是開辟這種市場較為理想的投資者。這個包括愛爾蘭U2樂隊在內、以大規模投資新科技媒體與娛樂業的私人股份公司具備進入“長尾市場”較為成熟的條件。品牌性人物是愛爾蘭U2樂隊的主唱博諾（Bono），他和U2樂隊在流行樂壇有30年的成功演出與音樂唱片、磁帶的銷售經驗，在世界范圍內曾經售賣過1.2億份影像制品，曾經在鼓勵非洲人與艾滋病作斗爭中扮演“親善大使”角色，并獲得諾貝爾和平獎。他在市民、平民階層擁有廣泛的注意力。管理者羅格（Roger）在電子藝術、知識投資、互聯網經營方面有24年成功的經驗，并先后在時代華納、TiVo、美國在線、雅虎等網絡媒體做過顧問，網絡媒體經營方面經驗豐富，安德生（Anderson）也是一個電子經營方面的傳奇人物。所有這些都為福布斯開啟“長尾”市場創造條件。

轉型后的福布斯LLC公司資本結構已經偏重新媒體，網絡資本包括原有不到1億美元的Forbes.com的資本，還有2.5億至3億的40％資本在增值投資公司手中，福布斯將會從網絡唱片、影像等一系列娛樂出版產品服務中介入“長尾”市場。這表明，即使像福布斯這樣成功的高端讀者媒體，如果想在新媒體環境下獲得長足生存發展，也需要新媒體開辟出版業的“長尾”市場。