品牌的耀升與隕落

［摘 要］ 決策是企業管理的重中之中，其正確與否直接關系到企業的生死存亡。在旭日升成長歷程研究中，我們發現其決策者過于盲目追求規模經濟，決策中缺乏科學性、民主性和戰略性。研究與實踐均表明，決策者動態適應性、接受和運用新知識的能力、利益整合能力、危機管理能力、經營管理和信息處理能力等六項素質是其進行正確而有效決策的關鍵。

［關鍵詞］ 旭日升；品牌；決策；啟示

［中圖分類號］ F279.23 ［文獻標識碼］ Ａ ［文章編號］1003-3890(2007)09-0029-06

美國學者赫伯特·西蒙教授認為：管理即決策。決策正確與否直接關系到企業的發展和生死存亡。據有關專家統計，在破產企業中有80%是由重大決策失誤造成的。目前由于企業決策的頻頻失誤已經嚴重阻礙了中國企業的發展和競爭力的提高。為了進一步提高企業核心競爭能力，促進企業可持續發展，必須探尋決策失誤的原因，制定積極有效的對策。曇花一現的旭日升集團在自身的成長過程中觀念不斷更新，知識和信息受到高度重視，曾一度科學決策，使企業快速成長；但是，在成績面前，決策者失去理智，盲目追求超速發展，以至出現了不計成本的追求銷售額和“空降部隊”，致使“企業航母”駛入淺灘，一代名企迅速隕落。探求其快速覆沒的成因，汲取其沉痛的教訓，是企業管理理論工作者和實踐者的當然職責。

一、品牌發展決策中存在的問題

（一）過度的快速擴張和多元化發展決策

旭日升集團的盲目擴張主要是營銷網絡在全國的迅速展開和經營上的多元化。這些擴張和多元化超越旭日升集團的“管理瓶頸”和“企業成長的邊界”，而且其自身的發展和成長過度依賴外力。旭日升集團創業初期是負債起家，上百名員工帶著產品走向了北京、上海、天津、南京等中國的超大城市，通過地毯式轟炸，密集型銷售，迅速建立了48個旭日升營銷公司、2 000多個營銷分公司，連接起無數的經銷商和零售商，形成遍地開花的旭日升營銷網絡，當年獲得幾百萬元的回報。1995年，旭日升冰茶銷售額達到5 000萬元，源源不斷的訂單、無法滿足的市場讓旭日升決策層“找不著北”。其決策層迅速采用“借雞生蛋”的資本運作模式，由旭日升集團提供技術和原料，租賃全國各地企業閑置的71條飲料生產線和5條啤酒生產線，在全國開設了23家分公司，成功地演義了在河北乃至全國一度被傳為佳話的“低成本快速擴張的戰略奇跡”。品牌營銷戰略獲得成功、低成本擴張取得勝利，1996年旭日升集團的年銷售額達到了5個億，是1995年的10倍，1998年銷售額竟達到了30億元。這是一個銷售的奇跡，更是一個擴張的奇跡。而此時公司治理結構并沒有改變；決策層只顧追求銷售額，嚴重忽視成本和利潤的核算，忽視有形資產和無形資產的原始積累；公司發展主要是依靠銀行的貸款。在經營多元化上除了飲料之外還經營了保健品、茶葉等。旭日升集團的快速擴張和多元化發展是旭日升迅速隕落的首要原因。

經濟學家認為：一個企業如果沒有足夠的原始資本和資金積累，要想獲得更長遠的發展和迅速壯大，只有借助于銀行的貸款，走上這條路的企業往往寄托于與銀行借貸鏈的堅固和永久。而快速擴張和多元化經營帶來的是資金的壓力，一旦銀行提供的資金流突然卡斷，企業就會馬上陷入困境。資金斷流是企業失敗的導火索，快速擴張和多元化經營的決策超越了企業本身的成長能力，是旭日升集團迅速衰敗的關鍵。

（二）品牌營銷決策中出現的問題

營銷決策是根據市場供求規律和市場的需求特點，確定產品的營銷組合，追求以較快的速度、較低的成本實現企業的營銷目標。在品牌激烈競爭的市場條件下，營銷是關系企業產品能否實現價值的重要環節，也是其在競爭中取勝的關鍵。

旭日升集團營銷決策中存在的問題主要表現在：第一，在銷售渠道策略方面。把1 000多名原來工作在銷售部門的業務人員調回生產部門，這種激進變革不但嚴重打破了銷售渠道的穩定性、持續性、而且還動搖了長期以來形成的客戶關系。第二，在價格策略方面。2001年夏天，茶飲料的市場競爭漸成烽火之勢。旭日升集團推出新口味、新包裝的系列飲料，新推出的茶韻系列有綠茶、紅茶、烏龍茶三種口味，與“康師傅”和“統一”的產品基本相同，這顯然是要與“康師傅”、“統一”爭奪市場占有率。但在市場占有率的爭奪中，旭日升集團的低價格策略成了旭日升的殺手。據一位旭日升集團銷售主管透露：旭日升集團每瓶茶水大約0.07元，一個易拉罐大約0.7元~0.8元（原來1.2元），紙箱大約2.00元，再加上生產線的租賃費用，按照出廠價41.6元（廊坊每箱37.78元）來計算，旭日升集團每罐大約可以得到0.05元的利潤。可是由于營銷管理成本畸高，實際上是賠本的，可見，旭日升集團做出了錯誤的低價決策。第三，在產品促銷方面。一是頻繁更換形象代言人，使品牌的市場定位模糊；二是廣告做的滿天飛，但消費者在市場上卻找不到旭日升集團的產品，這里顯然存在著銷售終端管理不到位的問題。

營銷決策的失誤、粗放式的營銷管理使其市場營銷體系極不健全，總部與網點之間只有激勵沒有約束。營銷手段的單一，營銷市場管理混亂，除了廣告的轟炸就是降價，這導致了旭日升產品銷售額迅速下降。

（三）重大人事任用決策中的問題

人是企業中最能動、最重要的資源，在企業發展中具有十分重要的作用，現代企業之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。一個企業的長遠發展除了擁有優秀的管理人才和技術人才之外，更重要的是決策層要會用、用好這些人才，即讓這些人的潛能得以充分發揮，要通過積極有效的管理來使組織目標得以實現。旭日升在人事決策中的問題主要有：第一是高層大換血。2001年下半年公司內外管理一片混亂，市場份額急劇下降。為改變公司困境，旭日升集團花巨資引進高層人才，旭日升集團的營銷副總曾是可口可樂的銷售主管；聘請著名的全球消費行為與市場咨詢調查機構AC·尼爾森公司進行市場調查；在制度管理和運作方式上提出全新的目標模式，大規模精簡和更換營銷機構人員等。當“空降兵”進入集團并擔任要職后，集團已瀕臨破產，再加上新老團隊的隔閡日益加深，從國外歸來的博士移植的成功模式在元老那里碰壁，元老們的“行為慣性”決策遭到新人排斥，不可能形成一個積極有效的管理團隊；決策層嚴重忽視了企業文化、價值觀的認可、接受、融合等問題。第二是1 000多名原來工作在銷售部門的業務人員調回生產部門，這樣不但嚴重打破了銷售渠道的穩定性、持續性和長期以來形成的客戶關系，而且企業內部個人利益重新定位。旭日升集團兩次用人上的決策失誤問題，給公司的內部管理造成很大的創傷，使公司管理一片混亂。

二、決策中各種問題的成因分析

（一）決策者過度追求規模經濟，忽視規模經濟帶來的風險

決策行為不遵循市場經濟發展規律，不按牌理出牌。一方面是地方政府給予企業“無微不至”的關懷，據說冀州市政府曾多次協調當地金融機構、地方財政支持該企業。這種過度的保護主義降低了企業的生產管理效率和市場資源配置效率，權責利不對稱，擁有權利者雖然享有利益，卻不對行使職權帶來的不良后果承擔責任，這就容易導致企業盲目擴張、盲目多元化、追求規模經濟、追求名人效應和政治效應，把企業獲取利潤的目的模糊了，全然不顧規模不經濟的風險。另一方面是決策者在決策實踐中不能做出科學的決策，從宏觀上講是決策者對經濟發展和行業發展趨勢的科學預見力較差；從微觀上講是決策者對自己的有效管理幅度較為模糊。

（二）決策上缺乏科學有效的論證

經驗主義決策在旭日升集團的經營管理中可以說根深蒂固。第一是企業領導人受成功經驗下的“行為慣性”影響極深，只憑一些自身經驗就可完成常規的決策，養成過分依賴經驗的決策心理，不進行市場調研，懶得定量去分析一些情況，其決策過程憑“估計、好像”等非理性判斷。第二是他們對現代化決策手段心存疑慮，比如在利用先進的計算機決策模型方面，因為決策者并沒有參與建模過程，不完全了解模型的假設條件以及模型是怎樣運行的，所以與計算機模型相比，他們更相信自己的直覺經驗。第三是決策者不善于學習新的理論知識和實踐經驗，從經營管理上喜歡模仿、照搬，缺乏與時俱進的時代創新精神。

（三）決策權的壟斷性

這種獨裁局面的形成主要有兩方面的原因，第一是主觀原因。決策者具有個人英雄主義，想讓自己成為企業界叱咤風云的人物。憑著對財富的渴望，對名人效應的推崇，再加上銀行的支持，政府的溺愛，毫無節制地擴大規模，不計成本地追求銷售額，其結果使企業管理漏洞百出，危機四伏。第二是企業決策者有小團隊意識，過分強調與領導意見的統一性，容不得反對意見。第三是公司治理結構存在嚴重缺陷。企業權利高度集中于董事長和總經理，決策程序非常簡單，監督機制不健全，很容易造成領導者唯我獨尊的局面。同時在大多數企業中，采取“老板+經理”式的古典企業管理模式，所有者和經營者是一體的，下級只有俯首聽命，這種局面完全影響了決策的科學性和準確性。

（四）決策上不能立于企業經營戰略的高度

企業決策者缺乏戰略眼光，不能從長遠角度看待企業的健康成長。第一是因為相對落后的生產方式和相對封閉的信息環境形成小生產者的心理，即狹隘、缺乏遠見的非理性認識。表現在決策上就是急功近利，好大喜功，缺乏務實和可持續發展的觀念，不能理性地看待泡沫經濟下企業生存環境和內部自身條件。這也是中國民營企業難以長壽的關鍵所在。第二是因為決策者不能協調好宏觀和微觀的關系，有的企業只為了短期利益而不考慮長遠利益、社會利益和生態利益。第三是因為企業缺乏人才戰略機制，忽視“企業成敗靠的是人才”的基本道理。“誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝”，只明白這個道理沒有意義，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業發展的人力資源與合理任用機制。

三、企業品牌發展決策的教訓與啟示

旭日升品牌隕落的教訓是深刻而沉痛的，為了避免旭日升集團的前車之鑒，筆者認為應該全面提高決策者的綜合素質，提高決策的科學性和可行性，以有效避免決策的重大失誤。科學決策應建立在決策者能力的培養上，并在此基礎上構建企業決策者綜合素質評價模型進行定期評價。

（一）注重能力培養，全力提高決策者素質

在企業的經營管理實踐中，在企業營造學習型組織的氛圍中使決策者的素質不斷提高，從主觀上消除投機決策的思想根源。一個優秀的決策者應該擁有敏感的政治觸角，熟悉國家的各項政治經濟政策；有冒險的精神和創新的觀念，敢于突破傳統的思想束縛，迎接新的挑戰；有民主的作風和決斷的魄力，集思廣益、博采眾長；有豐富的知識和經驗，善于理論聯系實際；有戰略的眼光和系統的思維，有求真務實的精神，尊重事實、尊重科學，把集體利益和人民利益放在第一位。

1． 接受新知識和創造性的運用新知識的能力。當今時代是知識經濟和知識管理的時代，企業決策者要想在重大決策上克服主觀盲目性和經驗主義，制定不偏離市場經濟規律和企業生產經營實際的決策，必須能夠善于學習積累新知識，使自己具有豐富而結構合理的理論知識素養，包括系統的馬克思理論知識、廣博的科學文化知識、必要的行業基本知識、科學的現代管理以及決策理論知識等；企業的管理決策實踐可以使企業管理決策者化理論為德性，化理論為方法。企業管理決策者的政治思想品德水平以及決策業務能力水平的高低，在很大程度上取決于理論水平的高低。同時，21世紀的企業管理決策實際需要運用新的理論知識去認知新情況、解決新問題；這就要求中國企業管理決策者必須具備接受新知識和創造性運用新知識的能力。所以把決策層建立成學習型組織是當務之急。

2． 企業經營管理的決策能力。企業的決策者在決策實踐中能否做出科學的決策，是不以決策者的主觀愿望為轉移的，僅有思想素質和理論知識修養是不夠的。一個合格的決策者必須具備過硬的創業管理能力和專業管理能力。正確的經營方向和決策目標確定之后，決策藝術和能力問題便成為能否做出科學決策的第一問題。企業管理決策者必須掌握高超的決策藝術和較強的決策能力，能夠創造性地運用理論知識，在提出經營目標、分解任務目標、部署工作進程、制定實施舉措等方面進行科學的計劃決策；在設置組織機構、確定職位責權、人員配備、激勵和約束、整合團隊力量等方面進行科學的組織決策；在策劃統一認識步驟、選擇思想溝通方式、選定激發激勵措施和采用關系協調方法等方面進行科學的領導決策；在設計績效考核標準，技術檢測標準等方面能進行積極有效的控制；在創業管理和專業管理的融合度上能進行較為準確的把握。

3． 科學有效的危機管理能力。在企業的有效管理中，對未來發展的科學預見力，也就是決策者危機管理能力，是經濟界和管理界關注的焦點問題，也是企業決策者能力的重要組成部分。科學的設計未來，做出科學的決策，有效地避免危機，需要根據社會發展趨勢、行業動態、本企業實際情況等對企業發展的未來進行預測。尤其是在當今時代，國際風云變幻，經濟發展形勢不穩定，企業隨時面對危機的考驗，在這種情況下，企業的決策者必須具有科學的預見力。這就要求企業管理決策者具有科學預見的時空觀，學會建立科學預見的概念、判斷、推理等思維方式，掌握建立科學預見的透過現象看本質、從偶然發現必然、由原因認識結果以及分析與綜合相結合、歷史與邏輯相統一的方法，把握事物的本質未雨綢繆，將危機控制在事發之前，把損失降到最低。在“海爾”集團總經理張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業家，就不配做現代企業家。對于一個企業決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格，就意味著你不再是企業前行的推動力量，企業領導人要有做大事的胸懷，而做大事業的人是深邃的，他的事業也是無止境的。

4． 利用現代信息工具搜集和整理信息的能力。信息是市場經濟中最寶貴的資源，是科學決策的重要依據。一條重要的信息可以使一個企業做出重大的決策，而決策本身有可能關系到企業浮沉成敗。信息化時代要求企業決策者在搜集到可靠、完整、有價值的商業信息后進行有效的分析、整理、反饋，據此做出科學的決策。因此，企業的決策者必須熟練運用現代信息工具，掌握搜集、整理分析信息的技術，具備運用分類法、分析綜合、抽象概括等方法整理信息的能力，為決策者的科學決策提供有力的支持。從1998年到2001年，如果旭日升集團的決策者懂得利用現代化的信息工具搜集和整理市場信息，業務員也不敢私自降價，沖貨也不會那樣嚴重，銷售市場的管理也會變得日趨規范。同時，利用現代信息工具也會大大增強管理者的管理能力和管理幅度。

5． 現代營銷關系中利益整合能力。隨著經濟全球化程度進一步加深、企業經營方式的改變和企業管理現代化程度的提高，企業利益和消費者利益多元化也日益顯著。中國企業管理決策者的一個重要職責就是要通過科學的決策，把多元化甚至有沖突的利益要求整合為利益共識，以便統一思想、凝聚人心，實現企業力量和有關經濟組織力量的整合。比如旭日升集團若能協調好中間商、零售商和競爭者之間的利益關系，其銷售渠道就能保持較好的穩定性，從而產品就有自己的市場。利益共識要求企業決策者決策時，能夠根據國家的有關精神，結合企業實際情況，對國家、企業間、企業內部不同群體和個人利益主體的利益進行整合。這就要求決策者掌握利益整合藝術，具有利益整合的能力，進而把各利益主體的積極性和創造性充分調動起來，達到資源的配置最優、效益最優，各主體間的利益最大化。在產品到達消費者手里之前，讓從事流通的人賺取適當的利潤。道理很簡單，如果成本低，零售時就可大幅度加價。

6． 動態的適應性能力。企業決策者要想管理好一個企業，必須打破經營和管理上的“行為慣性”。因為經濟社會瞬息萬變，技術突飛猛進，各種競爭日益加劇，現代營銷關系更加復雜化，所以企業決策時會遇到新情況、新問題、新挑戰，常常需要非常規性的決策，這就要求企業管理者決策時必須與時俱進，具有開拓精神和創新能力。對科學理論運用而不照搬，對客觀事實尊重而不固守，一切從管理實踐和企業發展的實踐出發，去審視新情況、研究新問題，總結新經驗、探求新規律、把握新趨勢、發展新理論、尋找新方法、提出新舉措、開拓新局面。決策者創新能力的逐步提高是企業發展的動力之源，是企業適應新環境和可持續發展的關鍵所在。

（二）建立企業決策者綜合素質評價模型

在激烈競爭的市場經濟條件下，企業決策者綜合素質的高低是決定企業成敗的關鍵。而對其綜合素質的評價則是全方位、多角度、深層次的系統工程。該評價對決策者的素質培養、考核以及選拔、調整有很高的參考價值，對企業的可持續發展有重大的現實意義。但是，在考察決策者綜合素質的建模實踐中，如何做到有效準確，一直是尚未解決的難點。綜合素質的識別在一定程度上與個人知識領域及相關的企業經營管理經驗有很大關系。而缺少相應的綜合素質的識別規范，使得面向綜合素質的評價模型在實踐應用中受到一定限制，失去建模的意義和對決策者素質提高的促進作用。鑒此，筆者進行了深入研究，并結合本人在多家企業的工作和實踐，提出了一種兩線指標體系下的動態評價模型。

1． 綜合素質評價模型的建立。綜合素質評價指標體系的設計。第一，綜合素質評價的指標體系。根據系統全面性、簡明科學性、靈活操作性、方便實用性的原則并經過全面的調研和咨詢，建立了如下圖的評價指標體系，雖然還有一些評價指標難以進行具體統計，但仍可以把它們作為理想情況提出，詳見圖1。第二，指標體系的特點，多角度、多層次和靈活性。可實現對評價對象的縱向評比（與不同時期對比）和橫向對比（同一時期與其他同類型的決策者對比）。為解決可比性問題，可把企業成長時期、經濟狀況、投資規模、生產環境、地理等基礎條件放在一起比較。

評價結果的合理與否與評價指標的選取有很大關系，必須選取具有代表性的評價指標，而數據的準確率必須很高。當然每個評價指標包含的下一層評價指標及個數，可因情況而合理變動。

2． 綜合素質評價方法。評價指標的量化。母評價指標的量化可參照表1，使用者可根據實際需要來設置所占比重，筆者在這里不作詳述。

綜合素質評價指標（簡稱SA計算方法），計算方法采用加權平均法。

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責任編輯：張增強

責任校對：關 華

注：“本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文”